Competir sempre será necessário, seja para crescer ou para sobreviver. Se cooperar traz mais vantagem competitiva para a empresa, então é preciso buscar um modelo em que este equilíbrio exista. Mas sempre com o viés de competição. Ou seja, a empresa deve analisar como ela tem maior vantagem no processo competitivo, como ela tem mais valor: competindo sozinha ou competindo de forma integrada. Mas sempre estará competindo.
As palavras inevitavelmente nos levam a comparar com o termo co-opetição, primeiramente cunhado por Raymond Noorda e, posteriormente, desenvolvido por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, remete a esta idéia. É um modelo de atuação que não é recente, conforme podemos observar no livro de Alfred Chandler, chamado The Visible Hand, quando descreve o modelo de relação entre empresas através do caso das ferrovias americanas, que teve seu inicio um pouco antes do início do Século passado. A obra se propõe a explicar o surgimento do que chama de moderna empresa de negócios, buscando identificar como as empresas começaram a se estruturar, como começou a dinâmica de crescer e continuar crescendo, e como ela era administrada para isso, sempre com uma abordagem de evolução através da historia econômica.
Neste caso das ferrovias, é bastante interessante em como as empresas tiveram que cooperar para não perderem espaço para outros meios de transporte. Mas estavam competindo, não entre elas diretamente, mas entre as alternativas.
Outra destaque para este texto está na forma como as ferrovias se desenvolveram nos EUA. Curioso que sempre quando olhamos a malha ferroviária brasileira, nos referimos a forma como o Estado destina seus recursos para infraestrutura. Entretanto, o modelo americano demonstra que a iniciativa privada, em um esforço empreendedor de se proteger e também de crescer, criou através da cooperação um sistema perene que trouxe ao país um diferencial competitivo importante. Mais que ganhar dinheiro, as empresas fizeram historia. Além disso, puderam desenvolver uma importante capacidade gerencial. Este padrão foi multiplicado de uma forma impressionante, influenciando inclusive outras indústrias. Até que ponto uma empresa deve competir ou cooperar? Neste caso não resta dúvida que a cooperação foi o melhor caminho, pois a soma das firmas em um esquema de competição poderia ser menor que o de cooperação, pois o sistema talvez não teria se expandido.
Interessante a descrição dos papeis dos três tipos de homens de negócio que determinavam a estratégia das ferrovias, os investidores tinham um papel passivo, os gerentes e os especuladores um papel ativo. Ou seja, os gerentes são os executores das estratégias, mas também têm o papel de propor a estratégia. Os especuladores fazem dão a liquidez e dão o tom da importância de ser ágil e de pensar no curto prazo. Já os investidores são menos ativos por que são os que colocam o capital, e visam o retorno em um determinado tempo, que graças aos especuladores, pode até ser menor. Ou seja, o papel tradicional não muda. E a quebra dos paradigmas, as exigências por maior eficiência, a ruptura vem por força dos especuladores.
A análise de Chandler não seria inteiramente válida para os dias atuais por ter elementos que são inerentes à época. Mas existem elementos, principalmente com relação à existência continuada, que são transistóricos. Por exemplo, a questão da permanência de pessoas capacitadas é questão fundamental para o motor do crescimento. Entretanto, sabemos que uma característica do mercado atual, da geração que está entrando hoje no mercado de trabalho, é a falta de vínculo com um emprego em uma empresa. A “infidelidade” é uma característica da Geração Y. Talvez a adaptação que se faz necessária é a gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, ela deve ser capaz de multiplicar o conhecimento, o talento. Um motor de crescimento deve produzir gente capacitada e talentosa em maior quantidade. E estes recursos sendo alocados nos novos negócios de crescimento. Penrose também fala disso ao se referir aos recursos abundantes para sustentar o crescimento.
Os gerentes buscam otimizar estes recursos através de uma utilização mais intensa. Buscam a maior rentabilidade possível daqueles recursos (ou deveriam buscar). E geralmente existe uma subutilização, e o crescimento é uma forma de absorver estes recursos. Na medida em que a empresa cresce, aparece uma falta de recursos. Deste processo, podemos descrever um processo do motor de crescimento contínuo. Uma empresa que gera estes recursos, mas não os absorve, acaba perdendo pelo menos seus melhores recursos.
Este modelo pode ser considerado transistórico. E pode ser descrito em 4 tipos: Inercial, Inovação, horizontal e diversificação relacionada. Chandler identificou tambem, com o caso das ferrovias, o motor de co-evolução, o qual descreve o crescimento do todo e das partes ao mesmo tempo. Vejo muita similaridade com o modelo de co-opetição quando analisado sob o par indústria-firma, no qual existe um limite entre competir e cooperar conforme as variáveis relevantes em um determinado ambiente de negócios.
No âmbito da firma-funcionários, no qual cria-se um ambiente propício à cooperação, mas ao mesmo tempor em que se fomenta a competição. Isto é natural, pois existe uma escassez de oportunidades na firma, não é possível funcionar como o sistema de castas na India, então as pessoas competem para alcançar as melhores posições, as melhores vagas. Este estímulo é saudável ao crescimento, observando os valores da empresa. Ou seja, uma empresa que tem como valor respeitar as pessoas não pode admitir o comportamento de “puxar o tapete” para subir na empresa. Mas a competição é vital para alimentar o motor de crescimento. E a empresa precisa crescer para alocar seus melhores recursos. Existem empresas inclusive que declaram abertamente que querem crescer para não perder seus talentos, fazer funcionar cada vez mais seu motor do crescimento.
Identificar e gerenciar de forma consciente este motor de crescimento é extremamente importante para as organizações. Notamos que as empresas podem até fazer isto, mas em geral de forma instintiva. Não é um tema debatido abertamente, ou analisado com clareza. As empresas que têm esta consciência certamente saem na frente, pois quem lida melhor com a questão tem mais chance de sucesso. Talvez o surgimento de uma teoria geral do crescimento facilite a sistematização e uma operacionalização mais difundida do modelo. A grande questão é o tempo que a empresa dispõe para criar e calibrar este modelo, fazendo com que as respostas entre o excesso e a falta de recursos sejam compensadas no menor tempo possível. Gerenciar o motor do crescimento também é papel do gestor, também é função da formulação estratégica na parte dos recursos, principalmente os recursos humanos. E esta talvez seja uma das abordagens menos consideradas hoje em dia.
Também é importante que a empresa observe as fronteiras entre cooperar e competir; cooperar pode exigir um modelo padronizado de gestão que pode tirar vantagem competitiva da empresa. Monitorar estas fronteiras, com uma perspectiva estratégica, também é papel da gestão.
As palavras inevitavelmente nos levam a comparar com o termo co-opetição, primeiramente cunhado por Raymond Noorda e, posteriormente, desenvolvido por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, remete a esta idéia. É um modelo de atuação que não é recente, conforme podemos observar no livro de Alfred Chandler, chamado The Visible Hand, quando descreve o modelo de relação entre empresas através do caso das ferrovias americanas, que teve seu inicio um pouco antes do início do Século passado. A obra se propõe a explicar o surgimento do que chama de moderna empresa de negócios, buscando identificar como as empresas começaram a se estruturar, como começou a dinâmica de crescer e continuar crescendo, e como ela era administrada para isso, sempre com uma abordagem de evolução através da historia econômica.
Neste caso das ferrovias, é bastante interessante em como as empresas tiveram que cooperar para não perderem espaço para outros meios de transporte. Mas estavam competindo, não entre elas diretamente, mas entre as alternativas.
Outra destaque para este texto está na forma como as ferrovias se desenvolveram nos EUA. Curioso que sempre quando olhamos a malha ferroviária brasileira, nos referimos a forma como o Estado destina seus recursos para infraestrutura. Entretanto, o modelo americano demonstra que a iniciativa privada, em um esforço empreendedor de se proteger e também de crescer, criou através da cooperação um sistema perene que trouxe ao país um diferencial competitivo importante. Mais que ganhar dinheiro, as empresas fizeram historia. Além disso, puderam desenvolver uma importante capacidade gerencial. Este padrão foi multiplicado de uma forma impressionante, influenciando inclusive outras indústrias. Até que ponto uma empresa deve competir ou cooperar? Neste caso não resta dúvida que a cooperação foi o melhor caminho, pois a soma das firmas em um esquema de competição poderia ser menor que o de cooperação, pois o sistema talvez não teria se expandido.
Interessante a descrição dos papeis dos três tipos de homens de negócio que determinavam a estratégia das ferrovias, os investidores tinham um papel passivo, os gerentes e os especuladores um papel ativo. Ou seja, os gerentes são os executores das estratégias, mas também têm o papel de propor a estratégia. Os especuladores fazem dão a liquidez e dão o tom da importância de ser ágil e de pensar no curto prazo. Já os investidores são menos ativos por que são os que colocam o capital, e visam o retorno em um determinado tempo, que graças aos especuladores, pode até ser menor. Ou seja, o papel tradicional não muda. E a quebra dos paradigmas, as exigências por maior eficiência, a ruptura vem por força dos especuladores.
A análise de Chandler não seria inteiramente válida para os dias atuais por ter elementos que são inerentes à época. Mas existem elementos, principalmente com relação à existência continuada, que são transistóricos. Por exemplo, a questão da permanência de pessoas capacitadas é questão fundamental para o motor do crescimento. Entretanto, sabemos que uma característica do mercado atual, da geração que está entrando hoje no mercado de trabalho, é a falta de vínculo com um emprego em uma empresa. A “infidelidade” é uma característica da Geração Y. Talvez a adaptação que se faz necessária é a gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, ela deve ser capaz de multiplicar o conhecimento, o talento. Um motor de crescimento deve produzir gente capacitada e talentosa em maior quantidade. E estes recursos sendo alocados nos novos negócios de crescimento. Penrose também fala disso ao se referir aos recursos abundantes para sustentar o crescimento.
Os gerentes buscam otimizar estes recursos através de uma utilização mais intensa. Buscam a maior rentabilidade possível daqueles recursos (ou deveriam buscar). E geralmente existe uma subutilização, e o crescimento é uma forma de absorver estes recursos. Na medida em que a empresa cresce, aparece uma falta de recursos. Deste processo, podemos descrever um processo do motor de crescimento contínuo. Uma empresa que gera estes recursos, mas não os absorve, acaba perdendo pelo menos seus melhores recursos.
Este modelo pode ser considerado transistórico. E pode ser descrito em 4 tipos: Inercial, Inovação, horizontal e diversificação relacionada. Chandler identificou tambem, com o caso das ferrovias, o motor de co-evolução, o qual descreve o crescimento do todo e das partes ao mesmo tempo. Vejo muita similaridade com o modelo de co-opetição quando analisado sob o par indústria-firma, no qual existe um limite entre competir e cooperar conforme as variáveis relevantes em um determinado ambiente de negócios.
No âmbito da firma-funcionários, no qual cria-se um ambiente propício à cooperação, mas ao mesmo tempor em que se fomenta a competição. Isto é natural, pois existe uma escassez de oportunidades na firma, não é possível funcionar como o sistema de castas na India, então as pessoas competem para alcançar as melhores posições, as melhores vagas. Este estímulo é saudável ao crescimento, observando os valores da empresa. Ou seja, uma empresa que tem como valor respeitar as pessoas não pode admitir o comportamento de “puxar o tapete” para subir na empresa. Mas a competição é vital para alimentar o motor de crescimento. E a empresa precisa crescer para alocar seus melhores recursos. Existem empresas inclusive que declaram abertamente que querem crescer para não perder seus talentos, fazer funcionar cada vez mais seu motor do crescimento.
Identificar e gerenciar de forma consciente este motor de crescimento é extremamente importante para as organizações. Notamos que as empresas podem até fazer isto, mas em geral de forma instintiva. Não é um tema debatido abertamente, ou analisado com clareza. As empresas que têm esta consciência certamente saem na frente, pois quem lida melhor com a questão tem mais chance de sucesso. Talvez o surgimento de uma teoria geral do crescimento facilite a sistematização e uma operacionalização mais difundida do modelo. A grande questão é o tempo que a empresa dispõe para criar e calibrar este modelo, fazendo com que as respostas entre o excesso e a falta de recursos sejam compensadas no menor tempo possível. Gerenciar o motor do crescimento também é papel do gestor, também é função da formulação estratégica na parte dos recursos, principalmente os recursos humanos. E esta talvez seja uma das abordagens menos consideradas hoje em dia.
Também é importante que a empresa observe as fronteiras entre cooperar e competir; cooperar pode exigir um modelo padronizado de gestão que pode tirar vantagem competitiva da empresa. Monitorar estas fronteiras, com uma perspectiva estratégica, também é papel da gestão.
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