Crescer ou morrer!: É um imperativo verdadeiro ou falso para as organizações?

por Aurélio Oliveira

Sobreviver, perpetuar a espécie, competir são algumas das heranças primitivas que carregamos desde os tempos dos homens das cavernas. Não estamos mais no tempo dos dinossauros, mas nos tempos modernos, a competitividade, a luta pela sobrevivência das organizações, a busca pelo crescimento, as pressões por parte dos stakeholders, segue existindo, ainda que de uma forma diferente, mas não menos sangrenta. E por isso deve estar sempre na missão das empresas. Uma empresa quando é criada, ela não nasce com dia e hora para morrer, por isso nasce com esta missão básica: sobreviver e se multiplicar, crescer.

Buscando contribuir com minha visão sobre o tema, gostaria de citar duas experiências profissionais que tive na minha carreira, em empresas e indústrias distintas, mas que mostram bem como as empresas se comporta frente ao crescimento, focando principalmente os modelos de gestão e sua postura, abordando com estes exemplos a coragem, a disposição e a disciplina para crescer.

Meu segundo emprego foi em uma empresa americana que foi pioneira na sua indústria no Brasil. Os primeiros 7 anos foram de crescimento vertiginoso, robusto, e junto dele pude ter talvez uma das maiores experiências profissionais que foi trabalhar com profissionais talentosos, de ponta. Uma verdadeira escola. E isto só foi possível graças ao crescimento das operações aqui no Brasil e na América Latina. Tal empresa teve a coragem de crescer no Brasil em uma época bastante crítica que se iniciou no inicio do governo Collor, e se seguiu pela década de 90, atuando em países como Chile, Argentina e Uruguai. Esta coragem essencial para o sucesso inicial foi se transformando em arrogância ao longo do tempo.

Tivemos as melhores pessoas, as melhores ferramentas, os melhores resultados, por outro lado gastávamos mais, os maiores desperdícios... Claro que muita coisa fica encoberta quando se está dando lucro. Em um determinado período, começaram a surgir novos players, bem menores aqui no país, é claro, mas timidamente começaram a chegar. Paralelo a este movimento, grandes clientes começaram buscar alternativas de preços menores, e nós ignoramos esta tendência, atuando de forma até arrogante, do tipo “se não compram da gente, não terão de quem comprar”. Lembro-me de algumas frases como “we are the best, f... the rest” , para ilustrar a forma com que encaramos a situação. Conto esta breve historia para ilustrar um dos riscos do crescimento: o crescimento que cega, que deslumbra, que leva a organização a ter um comportamento de subestimar o mercado, os clientes, fornecedores, competidores. Para encurtar o final, a empresa conseguiu sobreviver graças a uma reestruturação bastante radical, e que posteriormente foi vendida a um competidor internacional na indústria, e hoje está com um sólido posicionamento no país, e cresce de forma mais racional e consistente. Estou lendo um livro agora chamado How the Mighty Fall, do Jim Collins (Feitas para Durar e Feitas para Vencer), onde ele analisa casos de grandes fracassos de empresas, e que uma das 5 fases para esta derrocada está na arrogância trazida pelo crescimento. Identifico com esta obra alguns paralelos com a experiência vivida, onde a coragem, o empreendedorismo, a competência para crescer foram dando lugar a sentimentos que nos fizeram simplesmente crescer de forma desordenada, a tomar decisões equivocadas, a ignorar o mercado, a não ter disciplina para crescer.

A seguinte experiência se passou em outra indústria, onde a visão simplista de atuar no curto prazo, e sem coragem para tomar decisões importantes, nas quais estava o crescimento em mercados em desenvolvimento, fez com que a empresa fosse comprada por outro grupo maior. Neste exemplo, faltou coragem para sacar primeiro, faltou modelo de gestão capaz de absorver mais ativos, e por isso fracassou. Li há uns 2 ou 3 anos um livro chamado Alquimia do Crescimento. Esta obra se baseia em um estudo da McKinsey, que busca um traço em comum das organizações que crescem ao longo dos anos é uma disciplina e um compromisso com o crescimento, dividindo a estratégia em três horizontes, no qual o ultimo começa a ser plantado hoje através de investimentos concretos no desenvolvimento robusto, ao mesmo tempo em que o curto e médio prazo é igualmente considerado. Esta disposição em crescer e a disciplina e a coragem em investir constantemente nos 3 horizontes faz com que a empresa esteja sempre à frente na sua indústria. Nesta experiência que vivi, claramente faltou a coragem de investir, que cria um falso conceito de prudência, e leva a diminuir seu valor. Vejo que neste exemplo, faltou um modelo de gestão capaz de propor a estratégia de crescer, e sustentar este crescimento. E o mercado acabou penalizando esta atitude.

O crescimento é um imperativo, deve estar na essência das organizações. Mas é muito fácil as empresas quererem crescer, os executivos quererem crescer, os funcionários quererem crescer. É politicamente correto, traz a perspectiva de que sendo grande, crescemos juntos, somos mais difíceis de sermos batidos, é mais difícil morrer. Mas crescer exige disciplina, exige muito mais que simplesmente sobreviver, que cortar custos, que operar uma fábrica, que entregar um bom serviço. Poucas empresas estão preparadas para crescer. E este é o grande desafio. É o estado da arte da gestão. E dela deve nascer como constante proposta, mesmo que os acionistas não comprem. E deve ser conduzida de forma coerente com a estratégia, com disciplina, com simplicidade, longe da cegueira causada pela arrogância.

Rio de Janeiro, 11 de agosto de 2009