Quais são os caminhos da longevidade saudável? Quem matou a Westinghouse (WH)?

Uma analise inspirada no artigo da Prof. Denise Fleck (http://www.scielo.br/pdf/rac/v8nspe/v8nespa06.pdf) que compara a trajetoria da GE e da Westinghouse, e os insight sobre crescimento da firma, sobre a dicotomia autoperpetuação x autodestruiçao da firma.

Os caminhos da longevidade saudável da empresa estão no cultivo da propensão à autoperpetuação. A empresa precisa trabalhar os requisitos necessários a este cultivo. Do contrário, ela será forte candidata a autodestruição. E este foi o motivo do fim da Westinghouse: ao invés de criar uma máquina de se reinventar, de fomentar a autoperpetuação, desenvolveu sua propensão a se autodestruir. Não desenvolveu sua capacidade gerencial. A análise da trajetória da Westinghouse nos mostra que a empresa ficou durante muito tempo à deriva no ambiente. Quase sempre atrasada na busca pelo posicionamento estratégico, sempre buscando se ajustar rapidamente às mudanças no ambiente.
Ao contrário, a GE desenvolveu uma incrível capacidade de se adaptar, de entrar em negócios novos, mas sem perder o enfoque nos negócios em que entrava de ser líder de mercado. E com isso foi desenvolvendo sua capacidade de gestão, de sustentar seu motor de crescimento. E isto a diferenciou fundamentalmente da WH.
A propensão à autoperpetuação precisa ser cultivada, e os requisitos são a renovação da empresa, o desempenho econômico excepcional e a construção e preservação da integridade organizacional. A incapacidade de desenvolver este mecanismo leva ao fracasso. E é um processo que a empresa precisa desenvolver desde cedo.
Os desafios organizacionais precisam ser monitorados e vigiados. Ou seja, a partir do momento em que a empresa cresce, as sinergias precisam ser fomentadas. Não há engano aí. Estamos falando de sinergias para obter menores custos, sinergias para obter o melhor de cada um para melhorar o todo, sinergias estratégicas. Enfim, não podem desprezar sinergias, e abominar os feudos, as fragmentações. Quanto aos problemas, eles são enormes quando as empresas começam a crescer. E como a gestão lida com os problemas? O imediatismo pelas soluções pode ser fatal. É claro que o urgente sempre aparece, mas a empresa precisa trabalhar problema com método de solução de problemas, com metodologia, com busca minuciosa de solução, identificando com precisão suas causas, planejando a implantação, agindo com eficácia, controlando os desvios, e ações corretivas para a melhoria continua.
A questão da hierarquia gerencial, os sucessores, sejam eles empresas familiares, mas também nas privadas. Um parêntesis aqui: costuma-se a focar muito nas empresas familiares quando se trata de sucessão, mas nas empresas privadas o desafio é muitas vezes minimizado. Mas as empresas ainda preparam poucos seus sucessores. É comum ver empresas que não criam uma máquina de gerar gente capacitada, gente pronta para substituir. As que não preparam seus talentos correm para o mercado para identificar os substitutos, os magos do mercado. Enquanto as que fomentam a autoperpetuacao investem de forma efetiva na formação interna de gestores.
Outra competência importante é desenvolver o conceito de dono do negocio, de empreendedorismo. A pessoa em geral ainda tem uma visão de emprego, do patrão, da “viúva”. Por isso este é um grande desafio das empresas que querem crescer e se manter no topo: ter funcionários que enxerguem as oportunidades, que criem que cuidem do negocio como se fosse deles.
A empresa não pode ficar prisioneira de seus dogmas, de sua tradicional forma de atuar. Por isso, precisa ficar atenta aos sinais de mudança, precisa desenvolver internamente sua forma de gerenciar a mudança. A grande dificuldade da gestão da mudança é que a empresa muitas vezes bem sucedida no que faz, precisa mudar algo que a levou até ali. Imagine aquela empresa que foi pioneira, inovadora, tinha sua estratégia diferenciada, foi ganhando mercado, cresceu. E agora o mundo começa a mudar como ela se comporta? É muito comum agir de acordo como sempre agiu, sem ter coragem (às vezes nem é questão de ter coragem), mas às vezes ficar cega nos seus próprios dogmas.
As informações existem, não é que estas empresas não tenham noção do que está acontecendo. Mas na verdade não dão a importância, ou não querem dar. Ou pior, muitas vezes a velha arrogância causa esta cegueira. É muito comum, por exemplo, nos processos de reflexão estratégica, quando as empresas estão analisando seus SWOTs, surgirem ameaças que são minimizadas ou mesmas debilidades que são “amenizadas”. E a questão central é o ego dos executivos que não se sentem à vontade para falar de fraquezas. Este é um exercício interessante para ver o grau de consciência e maturidade da empresa na ação. Não é por acaso que surgem ferramentas alternativas como os Blind Spots analisis, no qual existe uma análise feita pela média gerencia, questionando o modelo de gestão da empresa.
Ainda na linha da gestão da mudança, o declínio da Firestone e da Ashley foi por não agir frente aos sinais, não se adaptarem e se prenderem nos seus dogmas. No caso da Firestone, todas as informações estavam ali, estava surgindo uma nova tecnologia que revolucionaria o mercado de pneus, mas a Firestone confiava no seu produto. E mais, confiava no perfil dos seus funcionários com pouca experiência internacional, confiava cegamente no seu modelo de negocio. O mesmo ocorreu com a Ashley.
As empresas quando tem enquadramentos estratégicos, correm sérios riscos de ter encobridores da visão. Quando querem fazer do modo em que sempre fizeram, estão presas a rotinas que emperram inovações, criatividade. Quando se prendem a forma de se relacionar com seus clientes, funcionários, colaboradores, estão criando amarras a mudanças. Ou seja, seus funcionários ficam mal acostumados, e se adaptam a novos requerimentos da organização de forma muito lenta. Imagine uma empresa que baseia todo seu relacionamento com funcionares com base no clima de felicidade, de apoio mutuo, mas que em algum momento precisam desenvolver mais desempenho, mais foco em resultado, dificilmente conseguem.
As empresas se prendem demais a valores, a um conjunto de crenças compartilhadas que determinam a cultura corporativa, podem estar criando dogmas intransponíveis. Não se está sugerindo que elas devem rasgar seu Código de Hamurabi, mas têm que ficar atenta se seguir os velhos valores pode significar morrer. E aí fazer sua escolha de forma consciente, mitigando possíveis riscos. O grande risco é não enxergar quando isso pode estar acontecendo, e tentar voltar à velha formula, que deu certo antes, mas hoje já não funciona.
Existem várias empresas líderes que ficaram presas a modos de encarar a realidade, de pensar e de trabalhar, que as levaram até a posição que estavam. Quando o ambiente muda, os caminhos escolhidos para chegar a este sucesso no passado, levam agora ao abismo. O famoso “time que está ganhando não se muda”. O time pode não mudar, mas não se pode ficar preso ao passado. O mundo muda, e a empresa deve ser um pouco “metamorfose ambulante”. É preferível isso, "do que" ter aquela velha opinião formada sobre tudo.