Quais são os caminhos da longevidade saudável? Quem matou a Westinghouse (WH)?

Uma analise inspirada no artigo da Prof. Denise Fleck (http://www.scielo.br/pdf/rac/v8nspe/v8nespa06.pdf) que compara a trajetoria da GE e da Westinghouse, e os insight sobre crescimento da firma, sobre a dicotomia autoperpetuação x autodestruiçao da firma.

Os caminhos da longevidade saudável da empresa estão no cultivo da propensão à autoperpetuação. A empresa precisa trabalhar os requisitos necessários a este cultivo. Do contrário, ela será forte candidata a autodestruição. E este foi o motivo do fim da Westinghouse: ao invés de criar uma máquina de se reinventar, de fomentar a autoperpetuação, desenvolveu sua propensão a se autodestruir. Não desenvolveu sua capacidade gerencial. A análise da trajetória da Westinghouse nos mostra que a empresa ficou durante muito tempo à deriva no ambiente. Quase sempre atrasada na busca pelo posicionamento estratégico, sempre buscando se ajustar rapidamente às mudanças no ambiente.
Ao contrário, a GE desenvolveu uma incrível capacidade de se adaptar, de entrar em negócios novos, mas sem perder o enfoque nos negócios em que entrava de ser líder de mercado. E com isso foi desenvolvendo sua capacidade de gestão, de sustentar seu motor de crescimento. E isto a diferenciou fundamentalmente da WH.
A propensão à autoperpetuação precisa ser cultivada, e os requisitos são a renovação da empresa, o desempenho econômico excepcional e a construção e preservação da integridade organizacional. A incapacidade de desenvolver este mecanismo leva ao fracasso. E é um processo que a empresa precisa desenvolver desde cedo.
Os desafios organizacionais precisam ser monitorados e vigiados. Ou seja, a partir do momento em que a empresa cresce, as sinergias precisam ser fomentadas. Não há engano aí. Estamos falando de sinergias para obter menores custos, sinergias para obter o melhor de cada um para melhorar o todo, sinergias estratégicas. Enfim, não podem desprezar sinergias, e abominar os feudos, as fragmentações. Quanto aos problemas, eles são enormes quando as empresas começam a crescer. E como a gestão lida com os problemas? O imediatismo pelas soluções pode ser fatal. É claro que o urgente sempre aparece, mas a empresa precisa trabalhar problema com método de solução de problemas, com metodologia, com busca minuciosa de solução, identificando com precisão suas causas, planejando a implantação, agindo com eficácia, controlando os desvios, e ações corretivas para a melhoria continua.
A questão da hierarquia gerencial, os sucessores, sejam eles empresas familiares, mas também nas privadas. Um parêntesis aqui: costuma-se a focar muito nas empresas familiares quando se trata de sucessão, mas nas empresas privadas o desafio é muitas vezes minimizado. Mas as empresas ainda preparam poucos seus sucessores. É comum ver empresas que não criam uma máquina de gerar gente capacitada, gente pronta para substituir. As que não preparam seus talentos correm para o mercado para identificar os substitutos, os magos do mercado. Enquanto as que fomentam a autoperpetuacao investem de forma efetiva na formação interna de gestores.
Outra competência importante é desenvolver o conceito de dono do negocio, de empreendedorismo. A pessoa em geral ainda tem uma visão de emprego, do patrão, da “viúva”. Por isso este é um grande desafio das empresas que querem crescer e se manter no topo: ter funcionários que enxerguem as oportunidades, que criem que cuidem do negocio como se fosse deles.
A empresa não pode ficar prisioneira de seus dogmas, de sua tradicional forma de atuar. Por isso, precisa ficar atenta aos sinais de mudança, precisa desenvolver internamente sua forma de gerenciar a mudança. A grande dificuldade da gestão da mudança é que a empresa muitas vezes bem sucedida no que faz, precisa mudar algo que a levou até ali. Imagine aquela empresa que foi pioneira, inovadora, tinha sua estratégia diferenciada, foi ganhando mercado, cresceu. E agora o mundo começa a mudar como ela se comporta? É muito comum agir de acordo como sempre agiu, sem ter coragem (às vezes nem é questão de ter coragem), mas às vezes ficar cega nos seus próprios dogmas.
As informações existem, não é que estas empresas não tenham noção do que está acontecendo. Mas na verdade não dão a importância, ou não querem dar. Ou pior, muitas vezes a velha arrogância causa esta cegueira. É muito comum, por exemplo, nos processos de reflexão estratégica, quando as empresas estão analisando seus SWOTs, surgirem ameaças que são minimizadas ou mesmas debilidades que são “amenizadas”. E a questão central é o ego dos executivos que não se sentem à vontade para falar de fraquezas. Este é um exercício interessante para ver o grau de consciência e maturidade da empresa na ação. Não é por acaso que surgem ferramentas alternativas como os Blind Spots analisis, no qual existe uma análise feita pela média gerencia, questionando o modelo de gestão da empresa.
Ainda na linha da gestão da mudança, o declínio da Firestone e da Ashley foi por não agir frente aos sinais, não se adaptarem e se prenderem nos seus dogmas. No caso da Firestone, todas as informações estavam ali, estava surgindo uma nova tecnologia que revolucionaria o mercado de pneus, mas a Firestone confiava no seu produto. E mais, confiava no perfil dos seus funcionários com pouca experiência internacional, confiava cegamente no seu modelo de negocio. O mesmo ocorreu com a Ashley.
As empresas quando tem enquadramentos estratégicos, correm sérios riscos de ter encobridores da visão. Quando querem fazer do modo em que sempre fizeram, estão presas a rotinas que emperram inovações, criatividade. Quando se prendem a forma de se relacionar com seus clientes, funcionários, colaboradores, estão criando amarras a mudanças. Ou seja, seus funcionários ficam mal acostumados, e se adaptam a novos requerimentos da organização de forma muito lenta. Imagine uma empresa que baseia todo seu relacionamento com funcionares com base no clima de felicidade, de apoio mutuo, mas que em algum momento precisam desenvolver mais desempenho, mais foco em resultado, dificilmente conseguem.
As empresas se prendem demais a valores, a um conjunto de crenças compartilhadas que determinam a cultura corporativa, podem estar criando dogmas intransponíveis. Não se está sugerindo que elas devem rasgar seu Código de Hamurabi, mas têm que ficar atenta se seguir os velhos valores pode significar morrer. E aí fazer sua escolha de forma consciente, mitigando possíveis riscos. O grande risco é não enxergar quando isso pode estar acontecendo, e tentar voltar à velha formula, que deu certo antes, mas hoje já não funciona.
Existem várias empresas líderes que ficaram presas a modos de encarar a realidade, de pensar e de trabalhar, que as levaram até a posição que estavam. Quando o ambiente muda, os caminhos escolhidos para chegar a este sucesso no passado, levam agora ao abismo. O famoso “time que está ganhando não se muda”. O time pode não mudar, mas não se pode ficar preso ao passado. O mundo muda, e a empresa deve ser um pouco “metamorfose ambulante”. É preferível isso, "do que" ter aquela velha opinião formada sobre tudo.

O que fazer afinal: ‘cooperar para crescer’ ou ‘competir para sobreviver’?

Competir sempre será necessário, seja para crescer ou para sobreviver. Se cooperar traz mais vantagem competitiva para a empresa, então é preciso buscar um modelo em que este equilíbrio exista. Mas sempre com o viés de competição. Ou seja, a empresa deve analisar como ela tem maior vantagem no processo competitivo, como ela tem mais valor: competindo sozinha ou competindo de forma integrada. Mas sempre estará competindo.
As palavras inevitavelmente nos levam a comparar com o termo co-opetição, primeiramente cunhado por Raymond Noorda e, posteriormente, desenvolvido por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, remete a esta idéia. É um modelo de atuação que não é recente, conforme podemos observar no livro de Alfred Chandler, chamado The Visible Hand, quando descreve o modelo de relação entre empresas através do caso das ferrovias americanas, que teve seu inicio um pouco antes do início do Século passado. A obra se propõe a explicar o surgimento do que chama de moderna empresa de negócios, buscando identificar como as empresas começaram a se estruturar, como começou a dinâmica de crescer e continuar crescendo, e como ela era administrada para isso, sempre com uma abordagem de evolução através da historia econômica.
Neste caso das ferrovias, é bastante interessante em como as empresas tiveram que cooperar para não perderem espaço para outros meios de transporte. Mas estavam competindo, não entre elas diretamente, mas entre as alternativas.
Outra destaque para este texto está na forma como as ferrovias se desenvolveram nos EUA. Curioso que sempre quando olhamos a malha ferroviária brasileira, nos referimos a forma como o Estado destina seus recursos para infraestrutura. Entretanto, o modelo americano demonstra que a iniciativa privada, em um esforço empreendedor de se proteger e também de crescer, criou através da cooperação um sistema perene que trouxe ao país um diferencial competitivo importante. Mais que ganhar dinheiro, as empresas fizeram historia. Além disso, puderam desenvolver uma importante capacidade gerencial. Este padrão foi multiplicado de uma forma impressionante, influenciando inclusive outras indústrias. Até que ponto uma empresa deve competir ou cooperar? Neste caso não resta dúvida que a cooperação foi o melhor caminho, pois a soma das firmas em um esquema de competição poderia ser menor que o de cooperação, pois o sistema talvez não teria se expandido.
Interessante a descrição dos papeis dos três tipos de homens de negócio que determinavam a estratégia das ferrovias, os investidores tinham um papel passivo, os gerentes e os especuladores um papel ativo. Ou seja, os gerentes são os executores das estratégias, mas também têm o papel de propor a estratégia. Os especuladores fazem dão a liquidez e dão o tom da importância de ser ágil e de pensar no curto prazo. Já os investidores são menos ativos por que são os que colocam o capital, e visam o retorno em um determinado tempo, que graças aos especuladores, pode até ser menor. Ou seja, o papel tradicional não muda. E a quebra dos paradigmas, as exigências por maior eficiência, a ruptura vem por força dos especuladores.
A análise de Chandler não seria inteiramente válida para os dias atuais por ter elementos que são inerentes à época. Mas existem elementos, principalmente com relação à existência continuada, que são transistóricos. Por exemplo, a questão da permanência de pessoas capacitadas é questão fundamental para o motor do crescimento. Entretanto, sabemos que uma característica do mercado atual, da geração que está entrando hoje no mercado de trabalho, é a falta de vínculo com um emprego em uma empresa. A “infidelidade” é uma característica da Geração Y. Talvez a adaptação que se faz necessária é a gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, ela deve ser capaz de multiplicar o conhecimento, o talento. Um motor de crescimento deve produzir gente capacitada e talentosa em maior quantidade. E estes recursos sendo alocados nos novos negócios de crescimento. Penrose também fala disso ao se referir aos recursos abundantes para sustentar o crescimento.
Os gerentes buscam otimizar estes recursos através de uma utilização mais intensa. Buscam a maior rentabilidade possível daqueles recursos (ou deveriam buscar). E geralmente existe uma subutilização, e o crescimento é uma forma de absorver estes recursos. Na medida em que a empresa cresce, aparece uma falta de recursos. Deste processo, podemos descrever um processo do motor de crescimento contínuo. Uma empresa que gera estes recursos, mas não os absorve, acaba perdendo pelo menos seus melhores recursos.
Este modelo pode ser considerado transistórico. E pode ser descrito em 4 tipos: Inercial, Inovação, horizontal e diversificação relacionada. Chandler identificou tambem, com o caso das ferrovias, o motor de co-evolução, o qual descreve o crescimento do todo e das partes ao mesmo tempo. Vejo muita similaridade com o modelo de co-opetição quando analisado sob o par indústria-firma, no qual existe um limite entre competir e cooperar conforme as variáveis relevantes em um determinado ambiente de negócios.
No âmbito da firma-funcionários, no qual cria-se um ambiente propício à cooperação, mas ao mesmo tempor em que se fomenta a competição. Isto é natural, pois existe uma escassez de oportunidades na firma, não é possível funcionar como o sistema de castas na India, então as pessoas competem para alcançar as melhores posições, as melhores vagas. Este estímulo é saudável ao crescimento, observando os valores da empresa. Ou seja, uma empresa que tem como valor respeitar as pessoas não pode admitir o comportamento de “puxar o tapete” para subir na empresa. Mas a competição é vital para alimentar o motor de crescimento. E a empresa precisa crescer para alocar seus melhores recursos. Existem empresas inclusive que declaram abertamente que querem crescer para não perder seus talentos, fazer funcionar cada vez mais seu motor do crescimento.
Identificar e gerenciar de forma consciente este motor de crescimento é extremamente importante para as organizações. Notamos que as empresas podem até fazer isto, mas em geral de forma instintiva. Não é um tema debatido abertamente, ou analisado com clareza. As empresas que têm esta consciência certamente saem na frente, pois quem lida melhor com a questão tem mais chance de sucesso. Talvez o surgimento de uma teoria geral do crescimento facilite a sistematização e uma operacionalização mais difundida do modelo. A grande questão é o tempo que a empresa dispõe para criar e calibrar este modelo, fazendo com que as respostas entre o excesso e a falta de recursos sejam compensadas no menor tempo possível. Gerenciar o motor do crescimento também é papel do gestor, também é função da formulação estratégica na parte dos recursos, principalmente os recursos humanos. E esta talvez seja uma das abordagens menos consideradas hoje em dia.
Também é importante que a empresa observe as fronteiras entre cooperar e competir; cooperar pode exigir um modelo padronizado de gestão que pode tirar vantagem competitiva da empresa. Monitorar estas fronteiras, com uma perspectiva estratégica, também é papel da gestão.

Crescer ou morrer!: É um imperativo verdadeiro ou falso para as organizações?

por Aurélio Oliveira

Sobreviver, perpetuar a espécie, competir são algumas das heranças primitivas que carregamos desde os tempos dos homens das cavernas. Não estamos mais no tempo dos dinossauros, mas nos tempos modernos, a competitividade, a luta pela sobrevivência das organizações, a busca pelo crescimento, as pressões por parte dos stakeholders, segue existindo, ainda que de uma forma diferente, mas não menos sangrenta. E por isso deve estar sempre na missão das empresas. Uma empresa quando é criada, ela não nasce com dia e hora para morrer, por isso nasce com esta missão básica: sobreviver e se multiplicar, crescer.

Buscando contribuir com minha visão sobre o tema, gostaria de citar duas experiências profissionais que tive na minha carreira, em empresas e indústrias distintas, mas que mostram bem como as empresas se comporta frente ao crescimento, focando principalmente os modelos de gestão e sua postura, abordando com estes exemplos a coragem, a disposição e a disciplina para crescer.

Meu segundo emprego foi em uma empresa americana que foi pioneira na sua indústria no Brasil. Os primeiros 7 anos foram de crescimento vertiginoso, robusto, e junto dele pude ter talvez uma das maiores experiências profissionais que foi trabalhar com profissionais talentosos, de ponta. Uma verdadeira escola. E isto só foi possível graças ao crescimento das operações aqui no Brasil e na América Latina. Tal empresa teve a coragem de crescer no Brasil em uma época bastante crítica que se iniciou no inicio do governo Collor, e se seguiu pela década de 90, atuando em países como Chile, Argentina e Uruguai. Esta coragem essencial para o sucesso inicial foi se transformando em arrogância ao longo do tempo.

Tivemos as melhores pessoas, as melhores ferramentas, os melhores resultados, por outro lado gastávamos mais, os maiores desperdícios... Claro que muita coisa fica encoberta quando se está dando lucro. Em um determinado período, começaram a surgir novos players, bem menores aqui no país, é claro, mas timidamente começaram a chegar. Paralelo a este movimento, grandes clientes começaram buscar alternativas de preços menores, e nós ignoramos esta tendência, atuando de forma até arrogante, do tipo “se não compram da gente, não terão de quem comprar”. Lembro-me de algumas frases como “we are the best, f... the rest” , para ilustrar a forma com que encaramos a situação. Conto esta breve historia para ilustrar um dos riscos do crescimento: o crescimento que cega, que deslumbra, que leva a organização a ter um comportamento de subestimar o mercado, os clientes, fornecedores, competidores. Para encurtar o final, a empresa conseguiu sobreviver graças a uma reestruturação bastante radical, e que posteriormente foi vendida a um competidor internacional na indústria, e hoje está com um sólido posicionamento no país, e cresce de forma mais racional e consistente. Estou lendo um livro agora chamado How the Mighty Fall, do Jim Collins (Feitas para Durar e Feitas para Vencer), onde ele analisa casos de grandes fracassos de empresas, e que uma das 5 fases para esta derrocada está na arrogância trazida pelo crescimento. Identifico com esta obra alguns paralelos com a experiência vivida, onde a coragem, o empreendedorismo, a competência para crescer foram dando lugar a sentimentos que nos fizeram simplesmente crescer de forma desordenada, a tomar decisões equivocadas, a ignorar o mercado, a não ter disciplina para crescer.

A seguinte experiência se passou em outra indústria, onde a visão simplista de atuar no curto prazo, e sem coragem para tomar decisões importantes, nas quais estava o crescimento em mercados em desenvolvimento, fez com que a empresa fosse comprada por outro grupo maior. Neste exemplo, faltou coragem para sacar primeiro, faltou modelo de gestão capaz de absorver mais ativos, e por isso fracassou. Li há uns 2 ou 3 anos um livro chamado Alquimia do Crescimento. Esta obra se baseia em um estudo da McKinsey, que busca um traço em comum das organizações que crescem ao longo dos anos é uma disciplina e um compromisso com o crescimento, dividindo a estratégia em três horizontes, no qual o ultimo começa a ser plantado hoje através de investimentos concretos no desenvolvimento robusto, ao mesmo tempo em que o curto e médio prazo é igualmente considerado. Esta disposição em crescer e a disciplina e a coragem em investir constantemente nos 3 horizontes faz com que a empresa esteja sempre à frente na sua indústria. Nesta experiência que vivi, claramente faltou a coragem de investir, que cria um falso conceito de prudência, e leva a diminuir seu valor. Vejo que neste exemplo, faltou um modelo de gestão capaz de propor a estratégia de crescer, e sustentar este crescimento. E o mercado acabou penalizando esta atitude.

O crescimento é um imperativo, deve estar na essência das organizações. Mas é muito fácil as empresas quererem crescer, os executivos quererem crescer, os funcionários quererem crescer. É politicamente correto, traz a perspectiva de que sendo grande, crescemos juntos, somos mais difíceis de sermos batidos, é mais difícil morrer. Mas crescer exige disciplina, exige muito mais que simplesmente sobreviver, que cortar custos, que operar uma fábrica, que entregar um bom serviço. Poucas empresas estão preparadas para crescer. E este é o grande desafio. É o estado da arte da gestão. E dela deve nascer como constante proposta, mesmo que os acionistas não comprem. E deve ser conduzida de forma coerente com a estratégia, com disciplina, com simplicidade, longe da cegueira causada pela arrogância.

Rio de Janeiro, 11 de agosto de 2009

Vale à pena crescer?

Não dá para escapar dos inevitáveis problemas organizacionais decorrentes do crescimento. Então vale a pena crescer?

por Aurelio Oliveira

Vale à pena crescer. A trajetória de uma empresa está sempre marcada por evoluções e revoluções. Estaria aí o seu grande aprendizado, extremamente necessário para o desenvolvimento da organização. Só é possível ter este aprendizado quando se busca o crescimento, quando a empresa sai do lugar comum, quando testa constantemente sua capacidade de lidar com momentos de crise e de bonança. Enfrentar o desafio de crescer é para poucas empresas, e sem dúvida só se testa verdadeiramente o modelo de gestão quando se busca ampliar as fronteiras da empresa.

O texto de Larry E. Greiner é bastante apropriado ao descrever um modelo de como as organizações se desenvolvem. E é interessante que elas só têm esta oportunidade de se reinventar constantemente se buscarem o crescimento, seja ele defensivo ou mesmo como estratégia de crescimento. A passagem de uma empresa com espírito fresco, inovador, para um formato mais controlador, mais corporativo, evoluindo para um modelo mais colaborador só pode ser testado, se o crescimento faz parte em algum momento da historia da empresa. Parece um pouco óbvio a declaração do mesmo texto de que se aprende muito com o passado, mas vejo que a riqueza da análise está em tentar verificar a trajetória da organização e seu modelo de gestão, e adaptá-lo sempre que necessário aos desafios que surgem ou que a própria empresa deve proativamente buscar. Não é tão simples assim, pois em geral se pode justificar se é necessário ou não mudar o modelo da organização dependendo dos interesses, por isso é tão difícil antever a necessidade de mudança, uma vez que a crise pode ou não vir. Muitas vezes as crises são criadas.

Lembro-me uma conversa que tive com o Prof. Ferro do Lean Institute, na qual ele dizia que a organização Toyota, por exemplo, não se satisfazia com os logros e que ia sempre buscar mais. E que algumas vezes crises eram criadas de forma a fazer com que a organização se superasse cada vez mais. Vejo que a busca constante pelo crescimento traz uma pré-disposição à evolução e a revolução.

É muito comum as empresas crescerem sem a estrutura adequada no inicio, mas logo em seguida percebem que precisam se organizar. Aí vem o controle excessivo, em seguida o distanciamento das trincheiras, do campo de batalha, do gemba (onde as coisas acontecem, conforme a filosofia lean). Não conheço nenhuma empresa que antes de crescer, se preparou e dimensionou adequadamente todos os seus sistemas. Em geral, os problemas aparecem logo em seguida. Mas tendo vivenciado esta situação, não dá pra trocar por nada uma empresa que tem uma estratégia diferenciada na sua indústria (ou que cria sua indústria); todos crescem envolvidos nesta fase, um ambiente criativo, trabalhando com as melhores pessoas, com as melhores ferramentas.

O texto que conta a historia da Sears mostra muito bem esta situação de euforia com o crescimento, com a multiplicação da cultura. Também destaco uma questão interessante que é a existência de lideres carismáticos no seu inicio, e mesmo nos períodos seguintes. Parece-me claro que na fase inicial de crescimento, de criatividade conforme descrito no texto Greiner, é preciso ter lideres carismáticos, criativos, a própria imagem da organização, como no caso de Sears e Rosenwald. Mas será que estes lideres são os mais apropriados para as fases seguintes de desenvolvimento da organização? Na maioria das vezes é preciso em algum momento da ruptura deste modelo, onde a criatividade, a imagem da empresa se confunde com seu criador, muda para uma engrenagem viva, um ciclo virtuoso capaz de crescer em todos os sentidos, multiplicando a cultura. Interessante destacar que o texto não foca esta questão do estilo do líder, da liderança. Jim Collins, em seu livro Feitas para Vencer, menciona que empresas que estão talvez no patamar de maior maturidade e que estão constantemente na liderança em suas indústrias, existe uma liderança Nivel 5. Ou seja, não tem nada de carismático, é simples, servidora, e que a organização avança sempre independente do comando do líder. A organização, ao invés de estar olhando para o seu líder, está focada no seu mercado no seu cliente.

Ainda sobre o texto da Sears, vale destacar o fato de ter sido pioneira, uma historia extraordinária de empreendedorismo, crescimento, historia vinculada com uma parte da historia de uma nação. Mas não foi capaz de detectar o crescimento de uma empresa que hoje está entre as maiores do mundo, que é a Wal-Mart. E este pode ser um grave problema do crescimento que é a arrogância.

Parece contraditório, mas a empresa para crescer como organização, em toda sua plenitude, precisa enfrentar todos os desafios de sobreviver e de crescer, como se procurasse problema, e se reinventasse para sair de uma forma melhor do que estava antes. Talvez seja difícil esta análise no momento em que vivem tais revoluções, mas é preciso ter frieza, visão holística, e coragem para se tomar a decisão certa. Se reinventar e tirar o melhor de cada crise, de cada revolução.

Isto não se faz isto de uma hora para outra; é preciso a transição adequada e é aí que entra a historia da empresa. As revoluções e os longos ciclos de evolução não mudam simplesmente mudando seus lideres, mudando as pessoas. Os problemas que surgem com o crescimento, com as crises, mas para a organização se desenvolver e se preparar precisa enfrentar estes problemas. É o alimento necessário para que se desenvolvam.

Santiago do Chile, 27 de agosto de 2009

Sebrae/SC lança versão 2.0 de sistema de inteligência

É muito legal ver que a IC está ganhando cada vez mais espaço nas mais diferentes áreas do setor produtivo brasileiro. A experiência do Sebrae/SC é belíssima e dá uma grande visibilidade aos profissionais de IC e insere também as pequenas empresas em um cenário competitivo no qual elas podem concorrer em pé de igualdade na questão do acesso às informações que geram diferencial na hora da decisão.
Boa leitura!


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Sebrae/SC lança versão 2.0 de sistema de inteligência

Projeto atende micro e pequenos negócios de mel, móveis seriados de madeira, confecções e calçados femininos; dentre as novidades estão a Sala de Imprensa e uma Biblioteca (Do Sebrae/SC).

Florianópolis - O prêmio que consagrou o Sistema de Inteligência Competitiva Setorial do Sebrae/SC como um dos melhores projetos de IC do País, em abril, motivou o aperfeiçoamento ainda maior do portal SIS (www.sebrae-sc.com.br/sis), ambiente online de disseminação de informações do projeto gratuito de inteligência competitiva que atende micro e pequenos empresários de Santa Catarina.

A premiação foi entregue em São Paulo pela Associação Nacional dos Analistas em Inteligência Competitiva (Abraic). Planejada especialmente para beneficiar os empresários participantes do projeto, a versão 2.0 do portal foi lançada no dia 15 de junho.

Navegar pelas páginas do projeto na internet ficou mais fácil e prático para os participantes. Especialistas em usabilidade na web providenciaram mudanças para deixar o portal mais atrativo, organizado e, ao mesmo tempo, mais simples para os usuários.

Além disso, o conteúdo do portal foi enriquecido com a criação de novos espaços para informações estratégicas, matérias-primas da inteligência competitiva. “O incremento do portal é uma resposta do Sebrae/SC aos empresários, pela seriedade que demonstraram desde o início do projeto. Eles apostaram numa tecnologia inovadora e criaram condições para que o SIS fosse reconhecido nacionalmente”, lembrou o gestor estadual do projeto, Douglas Luís Três.

Mudanças

Logo que acessar o portal, o usuário vai se deparar com o novo visual da página principal do SIS. No canto direito, os visitantes poderão se cadastrar para receber por e-mail o informativo do setor que escolherem e votar nas enquetes elaboradas pela equipe do portal. Na parte superior da página, foi acrescentado o link Sala de Imprensa, destinado a jornalistas.

Já nas páginas internas de cada um dos setores foco do projeto – Calçados Femininos, Confecções, Móveis Seriados de Madeira e Mel – a alteração mais significativa foi a criação de uma Biblioteca, onde serão guardados, dentre outros documentos estratégicos, artigos técnicos. Ao lado da Biblioteca foi inserida outra novidade: o link Cotações, que manterá dados relativos a câmbio de moedas, bolsas de valores e indicadores diversos. E ao lado direito da página, um quadro dinâmico vai mostrar a previsão do tempo para as cidades onde o projeto atua.

Níveis de Acesso

O portal tem agora três níveis de acesso, que variam de acordo com o tipo de cadastro do usuário. Os assinantes, empresários que fazem parte de um dos arranjos produtivos locais (APL) atendidos pelo SIS, têm acesso a todas as informações e podem solicitar relatórios específicos (os chamados ad hocs).

Os convidados, empresários de outros APL, mas que trabalham no mesmo ramo de um dos APL foco, têm acesso a alguns relatórios publicados no portal e a todas as demais informações. E, por último, os visitantes, internautas que não possuem nenhum tipo de cadastro no portal, têm acesso às notícias, à agenda e podem se cadastrar para receber o informativo.

“A versão 2.0 do portal SIS representa o compromisso da equipe do Sebrae/SC em levar informação cada vez mais qualificada e de fácil acesso a empresários que visam a vanguarda da competitividade”, concluiu o assessor de planejamento do Sebrae/SC, Marcondes da Silva Cândido.

Serviço:
Sebrae em Santa Catarina - (48) 3221-0800
Assessoria de Imprensa do SIS - (48) 3953-8068
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A Inteligência Competitiva e a crise financeira: antecipar ou reagir?

por Eduardo Lapa e Elisabeth Gomes


Muito tem sido dito sobre as causas da crise que vem assolando o mundo desde final de 2008. Os políticos culpam-se mutuamente pela bagunça, citando a falta de regulação, os financistas culpam os perdulários pseudo donos de imóveis americanos, os consumidores culpam os gananciosos executivos donos de empresas e os meios de comunicação culpam a todos. Não queremos achar um culpado, mas sim pensar em como se poderia ter antecipado esta situação. Será que um sistema de inteligência competitiva (IC), gerando análises financeiras robustas e alertas antecipados não poderia ter indicado que a crise aconteceria? Grandes empresas brasileiras de diversos setores, inclusive financeiro, poderiam ter feito uso em maior escala de IC para gerar cenários que levassem seus executivos à antecipar a chegada da crise. Não estamos sugerindo que eles não tivessem mantido um olhar atento aos mercados, pois temos certeza que grandes empresas mantêm um exército de analistas, triando imensas quantidades de informações, para gerar análises e tendências. No Brasil, a crise gira em torno de quatro pilares: crédito, câmbio, inflação e juros. Como dizem que Deus é brasileiro, quase nao existem instituições financeiras basileiras no foco da crise, como acontece em outros paises na Europa e na Ásia. Mas será que essas empresa possuíam um sistema de alertas antecipados fornecendo sólidos indicadores que apontassem a hora e a gravidade da crise ? Que apontassem falhas e, principalmente sugestões do que fazer? Em setembro de 2008, a OCDE, apontava que a Europa estava próxima a uma recessão, em função da retração dos mercados imobiliários e do encarecimento das matérias-primas que pesavam sobre o crescimento mundial, além da desaceleração econômica que se daria acentuadamente na zona euro. Apontavam o contrário para o mercado americano, dizendo que o crescimento do segundo trimestre foi muito mais forte que os 3,3% previstos, levando a OCDE a amenizar seu cenário e previsse mais 1,8% de crescimento. Jorgen Elmeskov (OCDE), destacou em entrevista à BBC, que a atividade sofreria uma leve estagnação no final de 2008 com possibilidades remotas de desemprego. Os principais indicadores econômicos mundiais mostram que as análises, infelizmente, não estavam totalmente corretas. O baque na economia norte-americana aconteceu com muito mais criticidade e o reflexo no mundo é visível hoje. O mesmo aconteceu com as empresas brasileiras com relação à seus investimentos e planos para 2009. A Ford no Brasil vendeu automóveis financiados em até 84 meses e taxas de juros praticamente inexequíveis atualmente. Empresas demitem em massa,fruto da não percepção e antecipação às mudanças. Será tarde para tomar uma ação decisiva? Isso depende da sua definição de tarde. Havia abundância de aviso prévio do que se passava nos mercados de crédito e que poderia ter sido encontrado olhando-se o comportamento dos empréstimos interbancários. Mas não basta encontrar um indicador de alerta antecipado e reconhecer a sua importância. A IC, que gera estes alertas, deve comparar, analisar e considerar diversos aspectos inerentes ao negócio de cada empresa e ligá-los a uma decisão ou plano de ação, recomendando o que deve ser feito. Portanto não se olhava para a floresta e sim para as árvores. Certamente a busca desses sinais, por vezes fracos, teria permitido ao governo fortalecer os sistemas bancários, as empresas a melhorarem seus processos produtivos, ou, pelo menos, garantir medidas preventivas com certa antecipação e não apenas reagir, como aconteceu. Este é um típico caso em que usar IC, minimizaria riscos graves como os que esta crise vem causando. Empresas que crescem e prosperam têm usado de inteligência sistematicamente, para evitar estar ao sabor de crises, tsunamis e ate mesmo ondinhas e marolas,.afirma Eduardo Lapa, VP da Plugar. Evitar o quadro atual de demissões talvez não fosse possível, mas minimizá-lo, antecipando ações paliativas por conta de saber que uma crise viria e qual seu grau de extensão, seria totalmente possível, afirma Beth Gomes, Diretora da Plugar. Será que as empresas nao se valem de IC para tomar decisões? Nao aceditamos nisso. Com certeza foi a relativa tranquilidade que a floresta de negócios apresentava que as fez não olhar cuidadosamente seus alertas de inteligência, que municia os executivos a enxergar questões de relevância estratégica, para antecipar ameacas. Temos certeza que as empresas, a partir de agora, vão gritar: épocas de crise podem ser superadas com inteligência !

Inteligência e crise: ameaça ou oportunidade?

Nestes tempos de crise, a estratégia adotada previamente pela empresa se mostrará acertada ou não. A Inteligência pode contribuir imensamente para dar novos rumos à empresa, caso os tomadores de decisão sejam sensíveis às informações sobre mercado, novos produtos, consumidores potenciais, etc. e saibam como utilizá-las.
Mauro Martins, da MKM Consulting, em artigo publicado no site MetaAnálise, acha que os "momentos de crise são extremamente oportunos para as áreas de inteligência mostrar o seu valor". Achei interessantíssima a abordagem e reproduzo aqui o artigo.
Boa leitura!
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IM deve gerar oportunidades em momentos de crise Inteligência
Por Luciana Robles - 09 de abril de 2009

Mauro Martins, da MKM Consulting
Crise é momento propício para a área de Inteligência de Mercado alavancar novos clientes, nichos e mercados, utilizando sempre a análise como diferencial competitivo.

“O problema financeiro originado nos países mais desenvolvidos mostra que a visão de curto prazo dos tomadores de decisão, a ganância dos administradores, a omissão e a soberba dos reguladores públicos e dos altos dirigentes das empresas nos levou a perdas enormes”. A constatação foi feita por Mauro Martins, sócio-diretor da MKM Consulting e professor com mais de 15 anos de experiência nas áreas de Estratégia, Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento e Inovação, durante chat realizado pela CIM - Comunidade de Inteligência de Mercado - do Ibramerc (Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado), que teve como tema 'Como a Inteligência de Mercado pode colaborar para gerar novas oportunidades na crise'.

Para o especialista, momentos de crise são extremamente oportunos para as áreas de Inteligência mostrar o seu valor. Martins explica que primeiro passo é utilizar a inteligência para se analisar corretamente os impactos da crise no negócio da empresa e também no setor em que seu negócio está inserido. “Devemos sempre fazer uma análise de correlação”, afirma.

Como exemplo, Mauro cita as análises que mostram que no Brasil, apesar da queda de confiança, do medo e da perda de empregos, o consumo não reduziu dramaticamente; em alguns casos, o que ocorreu foi o 'downgrade', no qual os produtos mais simples e baratos ganharam espaço.

“Assim, quais são as oportunidades no Brasil apesar da crise? Podemos concluir que se tivermos produtos corretos ao momento, teremos boas vendas”, diz o executivo.

“Por isso, devemos ver alguns KITs – tópicos chave de inteligência – que estamos respondendo para nossos clientes”, argumenta Martins. Para o especialista, o setor de IM deve levar em conta muitas questões, como por exemplo, 'quais são os novos hábitos de consumo'? Qual o risco de se lançar um 'novo produto' para este novo consumidor?', 'Quais são as parcerias estratégicas que devemos fazer para novos canais e mercados?', 'Como reposicionar os meus produtos ou serviços para este novo tipo de consumo'?.

“Por exemplo, quem não comprava nas Casas Bahia e comprou no último ano, depois de um reposicionamento de público-alvo da empresa? Eu Mauro sim”, afirma Martins. Isto porque, muitas vezes é até mais interessante aumentar o público-alvo de um produto já existente e conhecido do que lançar um outro. Mas, a direção se este é realmente o melhor caminho para o negócio só virá depois de muita análise. Entre os modelos de análise, Martins destaca o SWOT, as 5 Forças de Poder, e o VRIO (Valor, Raridade, Imitação e Organização), “um modelo que visa saber o que o cliente realmente valoriza em seus produtos e serviços”.

Por fim, Martins lembra que a crise é um momento propício para a área de Inteligência de Mercado alavancar novos clientes, nichos, mercados, fidelização, etc. “Mas sempre com muita análise, afinal, elas são o nosso diferencial competitivo”, ressalta o especialista.

Blog de IC da Unirio em levantamento de blogs de IC na Argentina, América Latina, Espanha e Portugal

Hoje encontrei um post no Blog Inteligência Competitiva - IC, Competição, Competitividade e Gestão de Negócios com uma postagem de Alfredo Passos, reproduzindo um levantamento de Adrian Alvarez com blogs em IC na Argentina, América Latina, Espanha e Portugal e este nosso blog Inteligência Competitiva, gestão e estratégia estava entre os citados.
Reproduzo abaixo o post do blog de Alfredo Passos, que também contém o link para o post original.

*-*-*-*-*-*-

+ Blogs IC

Adrian Alvarez, amigo, colega de profissão (consultor e professor) além de membro da SCIP e um grande pesquisador sobre Inteligência Competitiva em vários países, fez um trabalho valoroso de reunir os blogs em várias línguas sobre Inteligência Competitiva.

Realmente um trabalho de “fôlego”. Muchas gracias Adrian, muito obrigado por esta contribuição.

(Observação: Blogs em funcionamento)

Blogs de Inteligencia Competitiva e as palavras de Adrian Alvarez:

Hola,

Hoy quería comentarles acerca de los blogs de inteligencia competitiva que existen. La lista no es exhaustiva, sino son los que yo y algunos amigos leemos frecuentemente. Si Uds conocen otros, bienvenidos, pueden agregarlos en los comentarios.

Quiero agradecer a las personas que respondieron a la pregunta que hice en LinkedIn y especialmente a August Jackson, Miguel Duarte Ferreira y a Patricia Penteado que me recomendaron varios de estos blogs.

Español:

http://ciblog4u.blogspot.com/index.html
http://eventosdescipenra.blogspot.com/
http://interneteando-lara.blogspot.com/
http://scipra.blogspot.com/

Portugués:

http://alfredopassos.wordpress.com/
http://www.cimdf.com/pt/
http://inteligencia-competitiva.blogspot.com/
http://inteligenciacompetitiva-uni-rio.blogspot.com/

Inglés:

http://www.augustjackson.net/
http://blog.academyci.com/
http://blog.fuld.com/
http://blog.futurelab.net/
http://www.cimdf.com/en/
http://www.cipodcast.com/
http://competitive-intelligence.mirum.net/blog/
http://compfutures.typepad.com/
http://practicalinc.typepad.com/
http://primaryintelligence.blogspot.com/
http://recong2.com/journal
http://searchintelligence.blogspot.com/
http://www.aurorawdc.com/ci/
http://www.community-intelligence.com/blogs/public/
http://www.confidentialresource.com/
http://www.evolvingexcellence.com/blog/
http://www.rba.co.uk/wordpress/

Francés:

http://oeil-sur-le.net/
http://vtech.canalblog.com/

Alemán:

http://www.ci-blog.ch/
http://www.jensthieme.info/

1 comentarios:

Fancis BEAU dijo…

Algunos otros blogs franceses que pueden interesar lo :
http://fjb.blogs.com/weblog/
http://ie-lobbying.blogspot.com/
http://blogsetie.blogspot.com/

Fonte: Clique aqui para ler o Blog de Adrian Alvarez, Argentina y…

Conheça melhor a fonte destas informações:

Adrian Alvarez es Founding Partner de Midas Consulting, una consultora con base en Buenos Aires que se dedica a inteligencia competitiva, y consultoría estratégica en todo América Latina. Adrian es Licenciado en Administración por la Universidad de Buenos Aires y posee dos Postgrados en Finanzas (uno de la Universidad de Buenos Aires y otro del CEMA), en estos momentos, además, se encuentra abocado a la fundación de la filial de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) en Argentina. Además Adrian ha escrito artículos en Puzzle la única revista de inteligencia competitiva en español, en la Competitive Intelligence Magazine (la revista líder en IC de habla inglesa) y ha sido entrevistado junto a otros líderes globales por la CI Podcast sobre el estado del arte de IC en América Latina. También ha dictado conferencias en Argentina y España de la especialidad. Adicionalmente estará a cargo de un curso de postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

Laboratree: a rede social exclusiva para cientistas

A onda das redes sociais veio realmente para ficar.
É o que mostra a notícia a seguir, publicada no site inovação tecnológica, mostrando a mais nova rede social lançada para cientistas.
Isso mostra que a tendência não será apenas um modismo, e que o trabalho em redes será cada vez mais valorizado daqui para frente.

Redes sociais chegam aos laboratórios científicos
Redação do Site Inovação Tecnológica29/08/2008

Laboratree. Este é o nome da mais nova rede social lançada na internet. Ao contrário das tradicionais redes sociais, como Orkut, MySpace ou Facebook, porém, o Laboratree é voltado exclusivamente para cientistas.

Rede social para cientistas
O objeto da rede social para cientistas é oferecer uma plataforma onde não apenas o relacionamento entre os pesquisadores, mas também o próprio trabalho de pesquisa possa ser feito de maneira prática e interativa.
O programa possui recursos para o gerenciamento de artigos científicos, dados de experimentos, organização de grupos e projetos, envio de mensagens, blogs para os pesquisadores, além das tradicionais ferramentas de perfis pessoais e das equipes.

Plataforma OpenSocial
O Laboratree implementa a plataforma OpenSocial, que emprega uma abordagem de auto-organização para interpretar os relacionamentos entre as pessoas e as organizações. A utilização do OpenSocial significa que os aplicativos e ferramentas de terceiros podem ser conectados ao Laboratree e livremente compartilhados com outras redes sociais que implementem a mesma plataforma.
"Minha concepção é que nós devemos realmente tentar fazer as coisas em uma rede social, isto é, nós devemos considerar a rede social como um modelo por meio do qual nós fazemos as coisas," diz o Dr. Sean Mooney, da Universidade de Indiana, nos Estados Unidos e um dos criadores do Laboratree.

Fonte: http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=redes-sociais-chegam-aos-laboratorios-cientificos&id=010175080829
Acesso: 1 set. 2008.

Ferramentas da web 2.0 para IC

Semana passada participei do 2º Seminário sobre Informação na Internet e do 2º Congresso Ibero-Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva (GeCIC), realizados em Brasília, no novíssimo Conjunto Cultural da República, no período de 27 de julho a 1º de agosto.
Neste evento, aconteceu também a entrega do III Prêmio de Inovação em Inteligência Competitiva, da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC). O Prêmio foi criado em 2004 para "incentivar a pesquisa e a inovação no âmbito da Inteligência Competitiva", segundo a ABRAIC. Dentre os cinco finalistas que receberam menção honrosa e terão os trabalhos publicados, encontram-se nossas colegas de turma Fabiana Almeida e Renata Teixeira (na foto, com o merecido prêmio. Parabéns, meninas!), com um trabalho sobre análise em IC a partir da ferramenta VantagePoint.

Os temas, como se pode deduzir do títulos dos eventos, foram predominantemente voltados para a Web 2.0, que chega até nós como a Internet voltada para o compartilhamento de conhecimentos e criação de conteúdo pelo próprio usúario, ao qual deu-se no nome de "prosumer", ou seja, o usuário como produtor e consumidor do conhecimento.

A Web 2.0 permite que o pesquisador da informação, além de se comunicar melhor e mais rapidamente com seus colaboradores, também consiga obter informação mais facilmente.

Para a disponibilização das informações que serão transformadas em conhecimento e posteriormente em inteligência, hoje contamos com inúmeras ferramentas que podem ajudar imensamente na atividade de coleta e organização dessas informações.

O Google foi o exemplo Web 2.0 por excelência. Quase todas os palestras que abordaram as ferramentas de colaboração citaram uma ou outra ferramenta criada pela empresa.

Alguns dos muitos palestrantes do evento, dentre eles, o Prof. Luc Quoniam, trouxeram exemplos de ferramentas colaborativas que podem ser usadas, inclusive, para a Inteligência Competitiva, as quais achei bastante interessantes, pois, além de eficientes, em sua maioria, são de acesso aberto e livre e, para aproveitar a premiação de nossas amigas, trago uma lista com algumas das muitas opções mostradas.

Das ferramentas apresentadas, a que mais me chamou a atenção foi o Zotero, que traz funcionalidades como inclusão de citações (manual ou automaticamente), captura de texto completo, páginas web, imagens, objetos digitais diversos, anotações, captura de metadados, marcação de textos, criação de bibliografias exportáveis para o Word e com funções de rede social e outras ainda em desenvolvimento. Ou seja, aquela planilha Excell que aprendemos lá no início para organizar nossa coleta de dados, pode ser aposentada, pois agora vai ficar imensamente mais fácil estruturar nossos dados. Este, eu pretendo testar.

Quem quiser usar e depois comentar o que achou das ferramentas, esse vai ser um espaço perfeito para compartilhar essa experiência.

Abraços a todos.

Agregadores de feeds

- Acompanhar automaticamente a atualização sites, catálogos, etc., sem a necessidade de entrar nas páginas.

Exemplos: RSS, Atom Feed, XML, Google Reader

Gestão de citações e pesquisas

- Organização de informações coletadas para posterior recuperação.

Exemplo: Zotero (http://www.zotero.org/).

Bookmark compartilhado

- Permite que seus favoritos sejam compartilhados com outros.

Exemplos: Del.icio.us, Google Shared Stuff

Redes sociais

- Criação e participação em comunidades com interesses convergentes.

Exemplos: LinkedIn, MySpace, Facebook, Orkut

Gestão de conteúdo e compartilhamento de registros

- Catálogos on line criados a partir de coleções de bibliotecas ou do próprio usuário.

Exemplos: LibGuides – Web 2.0 for libraries (http://www.libguides.com/), LibraryThings (http://br.librarything.com/)

Blogs

- Publicação e comunicação.

Exemplos: Blogger, TypePad, BlogWare, WordPress, Bloglines, etc.

Compartilhamento e colaboração de conteúdos gráficos, audiovisuais e textuais

– Compartilhamento.

Exemplos: Flickr, Digg, Wikipédia, You Tube, SlideShare, Google Docs, Picasa

Transmissão de programas sonoros

– Exemplo: Podcast

Mundo virtual

– Negócios, Pessoas, Instituições, etc., representadas em ambiente virtual. Exemplo: Second Life

A importância das redes para as atividades de inteligência competitiva: notas sobre um curso de redes em IC

O tema redes vem ganhando um destaque cada vez maior nestes tempos de Web 2.0, internet de acesso rápido e fácil e novas ferramentas de compartilhamento de conhecimento sofisticadas. Desde as redes sociais com fins puramente pessoais até as redes especializadas em assuntos estudadas por apenas uns poucos pesquisadores no mundo, as redes têm se multiplicado em um ritmo alucinante.
Por estes dias fiz um curso de redes em inteligência competitiva com o professor Newton Castilho, da Universidade Federal do Paraná, que só aumentou minha convicção de que as redes devem ser mais utilizadas na atividade de IC. Elas podem ser aproveitadas por sua facilidade de geração, compartilhamento e disseminação dos conhecimentos para complementar e validar as informações criadas pelo Sistema de Inteligência Competitiva da organização.
Durante todo o curso, discutiu-se o assunto, tendo-se como foco que as redes são um sistema voluntário de interligação entre seus membros, podendo ter uma gama de atores que vai desde o patrocinador, passando pelos líderes, com papéis distintos e, ao mesmo tempo, interligados, tais como facilitadores, mediadores, incentivadores, até chegar aos colaboradores.
Para que uma rede funcione os líderes precisam estar em atividade constante, mantendo a motivação dos participantes em alta e buscando lançar desafios para que estes sintam a necessidade de dividir suas opiniões e impressões.
Existem redes de vários tipos, mas algumas, mais específicas, são as que interessam para a nossa atividade de IC, como as de especialistas, as de observadores ou provedores e as redes de decisores, cada uma com suas particularidades. Elas podem ser acionadas em cada uma das etapas do ciclo de IC.
As redes de analistas podem validar ou dar novas diretrizes às análises feitas, uma vez que havendo uma multiplicidade de conhecimentos, determinada abordagem pode ser levantada, contribuindo imensamente para a criação do produto de IC. É neste momento, através do processo de troca de informações, que os participantes tomam consciência da real dimensão da qualidade de informações que possuem.
Daí a importância da seleção dos membros da rede. As pessoas não precisam ser necessariamente especialistas no assunto chave, mas precisam, obrigatoriamente, ter conhecimento e compreensão do mercado. Também é interessante que elas possuam habilidades e competências pessoais como facilidade de comunicação, motivação, entusiasmo, curiosidade e, principalmente, disposição de compartilhar o que sabem.
Uma boa parte da discussão girou em torno do fato de várias áreas poderem ser agregadas ao processo através das redes, fugindo assim de estruturas hierárquicas rígidas e de atitudes que atrapalham o livre fluxo da informação.
A parceria entre todos os atores também é fundamental e uma relação de confiança deve ser fomentada, pois, como foi bastante ressaltado, a inteligência está nas pessoas.
Mas, como todo e qualquer processo a ser implantado, as redes de IC também possuem fatores críticos de sucesso que devem ser considerados quando de seu planejamento, para que sua atuação seja efetiva.
Neste item, os fatores cruciais para a criação de uma rede, segundo o professor Castilho são: - enfoque fortemente centrado no usuário; - processos e produtos alinhados com a cultura organizacional; - infra-estrutura que apoie as necessidades alinhada com a estratégia; - redes devem estar organizadas e em expansão; - a comunicação deve ser promovida continuamente; - elas devem ser constantemente avaliadas; e sempre lembrar que – pessoas são mais importantes que tecnologia.
Outros temas também foram tratados no curso e existe literatura abundante sobre o assunto, mas nada melhor que uma rede formada entre pessoas com os mesmos interesses - mas não necessariamente com a mesma formação ou o mesmo modo de pensar – para colocar em prática o que estudamos.
Resumindo, as redes podem, e devem ser utilizadas em todas as etapas do ciclo de IC onde elas sejam necessárias, mas é na análise e validação dessas análises que elas podem mostrar toda sua força. Para inovar é preciso encarar o desafio de trabalhar em rede e lembrar de uma das principais idéias da teoria de sistemas, onde “o todo é maior que a soma das partes”. Se uma rede é bem estruturada e seus participantes sentem-se motivados e reconhecidos, a sentença acima torna-se mais verdadeira do que nunca.

Inteligência Competitiva na Gestão de Pessoas

- Área de Gestão de Pessoas e não área de RH

- Área inserida na estratégia da empresa (perspectiva das pessoas, próprios ou terceirizados)

- É possível implantar inteligência competitiva em gestão de pessoas com o objetivo de atrair talentos, reter talentos, "roubar" talentos?
. Atrair talentos: imagem de empresa excelente para se trabalhar (opinião dos funcionários, imagem institucional, benchmarking em benefícios, situação econômico-financeira).
. Reter talentos
. "Roubar" talentos e não ser "Roubado". Na verdade, o que sai, se sai para uma funçao melhor, pode ser um excelente multiplicador. E aquele que sai para uma função pior ou igual, deve servir de informação util para melhorar.
. Definir o que é "talento"

- Fontes de inteligência:
. Ranking sa 150 melhores empresas para se trabalhar
. Entrevistas com Headhunters e executivos
. Canal de conversa com colaboradores
. Grandes movimentos da indústria (compras, fusões, operações internacionais que podem afetar localmente, tendencias das industrias, movimentos econômicos, ambiente competitivo, grandes licitações, etc)

- Conclusões

Isto pode dar um bom estudo, monografia, que sabe alguma tese...

Apresentação de IC realizada ontem no Webinar

Baixe aqui:
http://www.primary-intel.com/downloads/esp/Voz_del_Cliente_Intelligencia_Competitiva.ppt

Quer em video:
http://www.primary-intel.com/company/webinar/20070816_vdc.aspx

Instruções WEBINAR inteligencia competitiva

Há pessoas que tiveram problemas para baixar o software de gotomeeting necessario para assistir o webminar. As seguintes instruções devem solucionar a maioria dos problemas.

O número de ID é: 732205170

Se isso não funcionar há mais uma alternativa que não solicita a ID.
1.. Ir a http://www.gotomeeting.com/
2.. Na home page, clicar "Log In"
3.. Na tela seguiente clicar "Need to re-install our software?
4.. O software teria que se instalar automáticamente. Porem pode acontecer que um banner se mostrar na parte de superior do explorer para instalar um software da Microsoft, que também é gratuito, por o que simplesmente há que aceitar e pronto
5.. Isso é tudo
6.. No día de webinar você pode:
a.. Clicar no link que enviamos ou
b.. Ir a página central de gotomeeting e entrar usando como ID 732205170

Os 10 Mandamentos da Inteligência Competitiva

De acordo com o Governo da França, estes seriam (em espanhol):

1. Establezca las necesidades de información.
2. Busque información “abierta”.
3. No olvide las fuentes “informales”.
4. Clasifique y procese la información obtenida.
5. Difunda la información en el momento oportuno.
6. Compruebe el grado de satisfacción de los destinatarios.
7. Proteja sus conocimientos e información confidencial.
8. Influya en su entorno.
9. Abandone definitivamente la candidez...
10. Busque el apoyo de quienes lo rodean.

Quem quiser mais informação: http://www.intelligence-economique.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=66

Vote NÃO à continuidade da CPMF

Esta campanha está sendo conduzida por um amigo da FIESP e creio que vale a pena.

A CPMF acabaria em 31 de dezembro de 2007, mas existe um projeto de lei em negociação entre Legislativo e Executivo (com troca de favores, cargos e tudo o mais) para mantê-la por mais 4 anos!


Preencham o Abaixo-Assinado até 06/08/2007 no link abaixo:


http://apps.fiesp.com.br/pesquisas/cpmf/Cpmf.asp



São necessárias 1 milhão de assinaturas para um plebiscito!



JÁ ASSINARAM MAIS DE 300.000 PESSOAS!

São Paulo - 9/5/2007


Manifesto da Sociedade Brasileira contra a Manutenção da CPMF


A rigor, 1996 foi o primeiro ano de pleno funcionamento de uma nova moeda, o Real, implantada dois anos antes. O Plano Econômico do Governo Fernando Henrique, que havia banido a inércia inflacionária e estabilizado a moeda, alcançava 75% de aprovação nas pesquisas de opinião pública em todo o Brasil.

Sob a euforia da sociedade com um novo tempo de economia forte e sinais de retomada do crescimento, surgiu a Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF), para salvar a saúde pública, então passando por sucessivos escândalos.

O Sistema Único de Saúde (SUS) estava em xeque, vivendo grandes tragédias: mortes por contaminação em hemodiálise em Pernambuco; vacinas causando vítimas em São Paulo; idosos maltratados no Rio de Janeiro; bebês mortos em UTI’s no Ceará e no Espírito Santo. Algo precisava ser feito, e não havia recursos.

Mais uma vez, a solidariedade e a generosidade do povo brasileiro assimilaram a CPMF, um novo custo direto. A CPMF era apenas provisória. Mas, o tempo passou e lá se vão 11 anos desde a sua criação. No ano seguinte ao do surgimento da contribuição, a carga tributária brasileira foi quase de 27% do PIB. Já em 2006, havia crescido e atingido 33,7% do PIB. Ou seja, uma década depois do surgimento da CPMF estamos pagando cerca de mais sete pontos percentuais de impostos sobre o PIB. E não se recebe esse montante, nem de longe, em serviços do Governo.

O cidadão brasileiro — além de arcar com uma das maiores cargas tributárias do planeta —, ainda precisa pagar por segurança, saúde, escola e outros benefícios privados para sobreviver. O Governo não se preocupa em gerir responsavelmente a coisa pública, em cortar ou diminuir gastos que, como os impostos, continuam subindo a cada ano. A CPMF, que era provisória, continua sendo prorrogada, agora sem “justo” motivo. Estamos sob a ameaça de que se torne definitiva na contramão do que a sociedade pretende —, que é ser desonerada para diminuir o Custo Brasil, aumentar a competitividade, abaixar preços, gerar novos empregos.

Reduzir impostos é possível, como demonstra o estudo desenvolvido pela Fiesp anexo a este manifesto de inúmeras entidades da sociedade civil brasileira — uma forma de contribuir para a conscientização da importância dessa salutar medida. Sem sacrificar qualquer um dos projetos sociais do Governo, é possível cortar gastos públicos e eliminar a suposta necessidade de prorrogação da CPMF. Reduzindo a taxa de juros, por exemplo, teríamos outra medida do governo capaz de gerar substantiva economia aos cofres públicos, sem falar de maior crescimento no PIB.

Assim, todas as entidades abaixo que, unidas na sua grande representatividade, subscrevem este manifesto, exigem do Governo Federal o fim da Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF) no seu prazo, bem como, a não prorrogação ou criação de um novo tributo que a substitua. Para o bem do Brasil.

São Paulo, 9 de maio de 2007.

A dificil tarefa de modelar o futuro

Li a reportagem da revista The Economist e na Época desta semana sobre previsões e cenários através de um livro de autoria de Nassim Nicholas Taleb (http://www.fooledbyrandomness.com/) chamado The Black Swan (O Cisne Negro). Este é um assunto que sempre me intrigou: de fato, a quantidade de coisas desconhecidas é muito maior do que as coisas conhecidas. Por que então, nós procuramos investir na análise das coisas conhecidas ou das tendencias passadas, absorvidas, para tentar prever o futuro, desprezando o acaso?
Na modelagem de cenários futuros, é muito comum nos basearmos em tudo que já aconteceu no passado para prever o futuro, e assim temos um passado que em muitas vezes nos surpreendeu, mas quando vamos para o futuro, olhamos como um deus, capaz de prever e garantir o futuro com certo grau de segurança, como se o aprendizado do que nos pegou de surpreza seria suficiente para encarar o futuro. Estaríamos nos enganando, fazendo de bobos para viver, fazendo previsões enganadoras sobre o futuro? Seria mais importante tentar conhecer o que não conhecemos? Quebras das bolsas, 11 de setembro, tsunamis, fatos que pegaram o mundo de surpresa. Mas como prever o desconhecido? Será que os fatos imprevisíveis realmente comandam a história? ou deveríamos jogar buzios, tarot, consultar pai jorge de ogum?

e a vida continua...

Leitura sugerida: The Black Swan – Nassim Nicholas Taleb

"Taleb é um partidário do acaso e um crítico feroz da indústria das previsões (...). Ele diz ter se convencido de que o mundo não segue as regras do mérito e da lógica e é guiado mais por comportamentos extremos que pelo equilíbrio e pela igualdade. Nesse jogo, a sorte e o imprevisto teriam um impacto muito maior do que nós, humanos, gostamos de admitir."

Segue o link da reportagem http://www.economist.com/books/displaystory.cfm?story_id=9253918

Aurelio Oliveira

Primeiro webinar (seminário por internet) de Inteligência Competitiva

No dia 16 de agosto de 2007, será realizado o primeiro webinar de Inteligência Competitiva com o título "Como obter Inteligência Competitiva de seus contatos com os clientes". O investimento é gratuito, mas é necessário fazer inscrições no endereço eletrônico https://www.gotomeeting.com/register/732205170.

Contribuição de Michelle Lopes

Apresentação da Petrobras relacionada com IC

www.sibi.ufrj.br/palestra_teresa.pps

Apresentação antiga (2004) que demonstra como uma empresa do porte da Petrobras vêm tratando o assunto há algum tempo.

E, complementando, recente matéria sobre a atuação do Serpro com relação a IC:
http://www.serpro.gov.br/publicacoes/tema/materias/ges_191_01

Tecendo a Manhã

de João Cabral de Melo Neto

Um galo sozinho não tece uma manhã:
ele precisará sempre de outros galos.
De um que apanhe esse grito que ele
e o lance a outro; de um outro galo
que apanhe o grito de um galo antes
e o lance a outro; e de outros galos
que com muitos outros galos se cruzem
os fios de sol de seus gritos de galo,
para que a manhã, desde uma teia tênue,
se vá tecendo, entre todos os galos.

E se encorpando em tela, entre todos,
se erguendo tenda, onde entrem todos,
se entretendo para todos, no toldo
(a manhã) que plana livre de armação.
A manhã, toldo de um tecido tão aéreo
que, tecido, se eleva por si: luz balão.

Contribuição do prof. Benur Girardi

Uma proposta de espaço para compartilhar idéias.

Entre um café e outro, entre intervenções nas aulas (produtivas ou não), uma brincadeira, sempre surge uma idéia. E sobre ela desenvolvemos outras idéas.
A diversidade, a heterogeneidade, as diferentes formas de pensar, mas que convergem para um objetivo de intercambiar experiências traduzidas em pensamentos e palavras.
Por que não potencializar tudo isto através deste espaço? Um painel ativo, sem fronteiras, vivo, registrável. A ser construído em conjunto.

Para competir é preciso ter inteligencia, com ética, e enxergar além do espelho, já dizia o poeta.

Artigos, idéias, contribuições, dicas são bem-vindos. O blog é nosso.

Por Aurélio Oliveira