Estimativas de crescimento da economia mundial

De acordo com a revista the Economist, as perspectivas de crescimento das economias emergentes sao moderadas, a China segue bombando, e as economias maduras (EUA e Europa) seguem estagnadas.

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Inteligência Competitiva e a profissão pela ABRAIC

Matéria de autoria de Alfredo Passos, postada no Portal Administradores.
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Uma entrevista com Francisco José Fonseca de Medeiros – Diretor de Articulação Nacional da ABRAIC, sobre a profissão de analista de inteligência competitiva no Brasil.

Por Alfredo Passos

A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva, tem um papel muito importante no desenvolvimento da Inteligência Competitiva no Brasil. Para que mais profissionais possam conhecer esta atividade, uma entrevista com Francisco José Fonseca de Medeiros – Diretor de Articulação Nacional da ABRAIC, sobre a profissão de analista de inteligência competitiva no Brasil.

1) Como podemos definir inteligência competitiva? E de quanto tempo para cá essa atividade começou a ganhar força no mercado?

R. A Inteligência Competitiva (IC) é uma ferramenta de apoio a decisão. Auxilia a alta direção na gestão estratégica da empresa.

É um processo sistemático de coleta de dados, processamento, análise e difusão de conhecimentos com a finalidade de apoiar a tomada de decisão, obter e manter vantagens competitivas e alcançar os objetivos estratégicos da empresa ou organização.

Mantém o foco principalmente no ambiente externo, particularmente, clientes, concorrentes e fornecedores, no microambiente e nos fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e ambientais, no macroambiente. Porém, antes de qualquer coisa é necessário conseguir implementar na empresa a mentalidade competitiva e entender as necessidades dos usuários.


A IC começou a ganhar força no mercado mundial a partir do fim da Guerra Fria, fazendo ressaltar a importância do fator econômico. No Brasil, foi com a estabilização da moeda, na década de 90, que começamos a falar de IC.


Assim, dentro desse contexto, foi fundada em 15 de abril de 2000 a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC).

É uma sociedade civil sem fins lucrativos, resultado de reuniões entre profissionais de IC que prescindiam de uma organização que proporcionasse continuidade na sua formação, auxiliasse a competitividade das organizações privadas e o desenvolvimento econômico e social das organizações públicas. O objetivo da ABRAIC é a disseminação da mentalidade de IC no Brasil para o aumento da competitividade das organizações no País.


2) Que tipos de funções um analista de inteligência competitiva deve realizar?


R. Na realidade, o analista, dependendo da estrutura de Inteligência existente na organização, poderá ter que exercer, também, a função de coletor de dados e informações.

Para isso, se valerá, além dos meios tradicionais e de Internet, de sistemas computadorizados a fim de que possa melhor e mais rapidamente acessar e selecionar a grande quantidade de dados internos e externos. Porém, o ideal é que o analista oriente a coleta e faça somente análises.


3) Esse profissional deve ser, preferencialmente, de quais áreas acadêmicas?


R. Pode ser de qualquer área acadêmica. Porém, necessita ter conhecimentos técnicos de Inteligência, cultura geral e experiência naquilo que está trabalhando.

Ele precisa conhecer a metodologia científica de análise e, partindo de dados e informações, gerar ou produzir conhecimentos utilizáveis que proporcionem competitividade para a sua empresa. Quando se necessita de conhecimentos técnicos de determinadas áreas, busca-se o auxílio de especialistas, se for o caso.


4) Que tipos de habilidades/competências ele precisa ter para atuar na área?


São considerados requisitos para o analista:

■Curiosidade: inquietude intelectual.
■Lógica: rigor de pensamento.
■Disciplina: sistema de trabalho.
■Imaginação: criatividade construtiva.
■Método: rigor de procedimento
O analista deverá ter disposição para trabalhar em equipe e interesse em manter constantemente atualizado seus conhecimentos.

Nesse contexto, consideramos atributos pessoais de um bom profissional de IC:

■Adaptabilidade: ajusta-se às situações e procedimentos, seguindo o Código de Ética e Conduta.
■Capacidade de análise: examina uma situação, um fato ou um problema, decompondo o todo em seus elementos constituintes e distinguindo os seus aspectos essenciais.
■Capacidade de síntese: reúne os elementos particulares de uma situação, fato ou problema, unificando-os em um todo e os resume.
■Criatividade: realiza uma atividade ou soluciona um problema, produzindo algo novo e original.
■Flexibilidade de raciocínio: altera o raciocínio, demonstrando maleabilidade para passar de um assunto para outro, ajustando o raciocino a novos fatos, conceitos ou a novas situações e abandonando conceitos preestabelecidos, sempre que necessário (capacidade de usar modelos mentais diferentes).
■Fluência na escrita: expressa idéias ou fatos por meio da linguagem escrita.
■Iniciativa: propõe soluções ou age imediatamente e com eficiência em face de uma situação.
■Objetividade: atém-se aos fatos específicos e fundamentais em questão, visando sempre o objetivo a ser atingido na realização da atividade.
■Raciocínio Prospectivo: olha amplamente, preocupa-se com o futuro e com o homem, grande agente de mudanças e assim antecipa a evolução provável de situações ou fatos apresentados com base na análise de fatos portadores de futuro.
5) Quais são os segmentos de negócios das empresas que mais contratam especialistas nessa área?


R. Isto fica a critério da empresa. No entanto, poderemos citar: áreas de marketing, de Planejamento Estratégico e de Cenários Prospectivos. A melhor situação é na área de planejamento estratégico.

Pois, para que uma empresa tenha a maior vantagem competitiva esta é obtida através de um planejamento estratégico bem feito e executado com perfeição.

Para isso, a IC participa em todas as etapas, coletando dados, informações e gerando conhecimentos pertinentes e oportunos. Terá uma participação fundamental para levantar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo.


6) Podemos considerar que esse é um mercado em expansão? Há muitas empresas recrutando profissionais com esse perfil?


R. Sim, nesses últimos 10 (dez) anos a IC tem se apresentado em um mercado em expansão. Um dos responsáveis por essa evolução foi a criação da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) devido o seu trabalho de disseminação e de consolidação da mentalidade de IC no País.

Por outro lado, o tomador de decisão envolvido pela hiperinformação, competição acirrada e inovação que aliadas a conectividade, convergência, interatividade e velocidade, criam na sua mente um elevado sentimento de INCERTEZA que só lhe é respondido através de trabalho executado pelos profissionais de IC.

Temos várias empresas trabalhando de alguma forma com IC. Algumas adotam outros nomes como Inteligência de Mercado (IM) ou de Negócio, mas tudo é a mesma coisa. Para comprovar, é só ver a demanda por cursos de IC ou IM.


7) É difícil encontrar profissionais qualificados no mercado para atuarem como analistas de inteligência competitiva? Se sim, qual é o motivo?


R. – Sim, é difícil encontrar no mercado profissionais qualificados para atuarem como analista de IC. A razão é que faltam cursos de capacitação para esses profissionais.

São poucos os cursos de especialização oferecidos pelo mercado porque são poucos os profissionais capacitados a serem professores e facilitador desses cursos.

No entanto, hoje já temos alguns profissionais com cursos de Inteligência fazendo um trabalho de consultoria, outros trabalhando em empresas e outros dando aulas e formando turmas.

Existindo dificuldade é disponibilidade de tempo nos cursos para que haja uma melhor preparação desse profissional, é preciso que ele continue a sua preparação intelectual com livros, textos e outros cursos.


8) As universidades já estão acompanhando esse aumento da demanda por profissionais da área ou ainda há poucos cursos de formação?


R. Não, não estão acompanhando esse aumento de demanda porque faltam professores habilitados para ministrar com conhecimento de IC os cursos nas universidades.

Poucas universidade mencionam o assunto IC na sua ementa. A ABRAIC sentindo esse problema está em tratativas com uma universidade especialista em educação a distância (on line) para que seja feito um MBA, lato sensu, de Inteligência Competitiva e cursos de curta duração (30horas) a fim de que o mais rápido possível aumente o número de pessoas no País com o conhecimento sobre IC.


9) Quais são os principais desafios que um analista de inteligência competitiva enfrenta no seu dia a dia de trabalho? Há quem confunda inteligência competitiva com espionagem da concorrência. Como desfazer esse mal entendido?


R1. Os principais desafios do analista são:

■saber convencer que o seu trabalho é fundamental para a sobrevivência da empresa e contar com o apoio total da alta direção;
■conhecer as necessidades dos seus usuários;formar uma rede de relacionamento interna e externa a fim de que seja mantido um fluxo de dados e informações;
■vencer a desconfiança de seus colegas;
■ter recursos disponíveis para acompanhar os avanços tecnológicos; e
■ser sintético e responder, com a sua análise, aquilo que o usuário quer saber, passando o seu trabalho a ter credibilidade.
R2. Confundir Inteligência Competitiva com Espionagem é na maioria das vezes falta de informação e muita confusão.

A Espionagem utiliza técnicas operacionais como: infiltração, entrada, interceptação, grampo, gravação sigilosa, cooptação, etc., que são práticas ilegais e anti-éticas para a obtenção do dado negado (protegido).

Já para os profissionais de IC tais procedimentos não fazem sentido, pois a produção da Informação é feita através de um processo intelectual resultado da coleta de dados, integração, análise e produção da Informação além do trabalho meticuloso da antecipação de movimentos de atores, por meio da utilização de métodos como os Cenários Prospectivos, por exemplo, e não pela obtenção de dados através das técnicas operacionais como utiliza a Espionagem.

Na opinião da ABRAIC a atividade exercida por um profissional de IC está mais próxima do trabalho desenvolvido pelos Jornalistas do que pelo trabalho dos Espiões.


10) Quanto ganha, hoje, um profissional júnior e um sênior nessa área?

R. Depende da região do País, do tipo de trabalho, tamanho e da importância da empresa no ambiente do mercado interno ou externo. Depende também dos cursos que possui e da função que irá exercer na estrutura de Inteligência.


Dado de valores numéricos:

■Um profissional Júnior pode ganhar de R$ 2.800,00 a R$ 3.000,00
■Um profissional Sênior pode ganhar de R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00

Mais informações sobre a ABRAIC acesse http://www.abraic.org.br

Quer dicas matadoras para seu Plano de Negocio? leia este artigo, my friend

http://rysec.sg/wp-content/uploads/2010/06/Harvard-Business-Review-How-to-Write-a-Great-Business-Plan.pdf


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Twitter "prevê" tendências de consumo

A matéria publicada hoje na Folha de São Paulo tem tudo a ver com o momento em que vivemos hoje, onde "tuitar" virou verbo e não estar no microblog causa até espanto. Mas como utilizar esta ferramenta tão popular para entender o cliente e antecipar suas necessidades (ainda que não tão necessárias) para que a empresa possa oferecer produtos que vão ao encontro dos sonhos daquele cliente?

Isso é o que a análise feita por Grazielle Scheneider complementada pela de Brian Solis tenta mostrar. Então aproveitem o post e boa leitura.

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Twitter "prevê" tendências de consumo

Ao monitorar palavras chaves nas mensagens, as empresas podem detectar oportunidades de novos negócios

Para especialista, companhias erram ao focar no pós-compra, o que pode significar consumidor já perdido

(GRAZIELLE SCHNEIDER, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA)

O Twitter como ferramenta de marketing e relação com o cliente já é difundido entre as empresas brasileiras. O seu potencial na "futurologia" do mercado, porém, ainda é subutilizado.

De acordo com especialistas consultados pela Folha, o microblog é uma arma poderosa para ajudar a entender o que querem os consumidores hoje, e até amanhã.

A chegada do Natal e do décimo terceiro aquecem as vendas no fim de ano. O Twitter "captou" isso.

Em agosto, a consultoria em mídias sociais e.Life monitorou os tuítes que continham a frase "quero comprar". Foram 15.387.

Em novembro, a empresa refez a pesquisa para a Folha e registrou 20.795 mensagens, um aumento de 35%.

Entre a infinidade de produtos citados, sete aparecem mais (somando 19%): livro, ingresso, CD, roupa, DVD, celular e camiseta. E em tempos de iPad, o melhor presente parece ser o bom e velho livro, campeão de citações (veja quadro).

Mas o estudo das mensagens permite ir ainda mais longe na identificação de tendências de consumo.

Nos tuítes que mencionavam celular, por exemplo, a consultoria verificou também o interesse em contratar planos de internet e em comprar aparelhos com dois chips e capacidade maior de armazenamento.

"A partir da curva de menções ela [a empresa] pode prever ou esperar um incremento da curva da demanda. Nem todo mundo está falando, mas quem está representa intenções inclusive de pessoas que não falaram", destaca Alessandro Barbosa Lima, presidente da e.Life.

PÓS-COMPRA
Para Lima, as empresas ainda estão muito focadas no uso do Twitter para monitorar o pós-compra. "[O que] muitas vezes já significa um consumidor perdido."

"Em vez de identificar quem teria necessidade de um produto, as empresas ficam só monitorando "#fail", que é falha, junto com o nome da empresa. O marketing não é para apagar incêndio", diz Martha Gabriel, consultora em marketing digital.

Para Warren Whitlock, autor de "Twitter Revolution" ("A Revolução do Twitter", ainda sem versão no Brasil), "se você esperar que o comprador o procure, já perdeu grande parte da conversa".

"Ao "escutar" a conversa, você terá a oportunidade de interagir com o mercado antes de ele ir às compras. Se for esperto, não vai implorar pelo negócio ou tentar gritar a sua mensagem", afirma.

A Porto Seguro é um exemplo de quem tenta exercitar a capacidade de ouvir. Além de estimular corretores a estreitar os laços com os clientes nas redes, tem um serviço de monitoração para identificar oportunidades e abordar novos clientes.
"[Assim o empresário] tem mais chances de entender a necessidade do cliente e ofertar produtos assertivos", diz Rafael Caetano Tognole, gerente de canais eletrônicos.


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Ouvir o Twitter serve como uma janela para a relevância
(BRIAN SOLIS, ESPECIAL PARA A FOLHA)

O Twitter é uma janela para desejos, necessidades e experiências de atuais e potenciais clientes.

As companhias experientes que empregam ferramentas de escuta agora podem identificar menções a suas marcas sempre que estas aparecerem on-line.

Assim, surgiram novos e poderosos pontos de contato por meio dos quais empresas podem conduzir experiências e sentimentos em tempo real, em vez de simplesmente ouvir e responder.

As empresas não estão concorrendo apenas por atenção e faturamento na mídia social; concorrem por relevância. Precisam se tornar parte da conversação no Twitter. A capacidade de reconhecer oportunidades ao acompanhar a sabedoria coletiva ajuda a amadurecer.

Embora muitas empresas ouçam os clientes que mencionam a marca ou termos de busca a ela associados, e algumas respondam em tempo real, poucas ouvem o que os consumidores estão de fato dizendo.

Com as ferramentas corretas, é possível estudar os padrões em torno daquilo que dizem -e quem são eles- e organizar essas tendências e sentimentos de maneira a prever mais efetivamente seus desejos e necessidades.

Fazê-lo permite que concorramos não para o momento, mas para o futuro. Podemos construir serviços e produtos mais em linha com os mercados, bem como sistemas para apoiá-los.

Além disso, os dados que emergem das pesquisas do Twitter possibilitam que empresas antecipem comportamentos de maneira mais efetiva e que estimem a potencial demanda e desempenho.

Ouvir o Twitter serve como nossa janela para a relevância. Colocar as palavras ouvidas em ação abre o nosso caminho para que a transmitamos e façamos jus a ela.
Mas o sucesso de qualquer negócio está em sua capacidade de liderar conversações, e não apenas responder a elas. E tudo começa quando escutamos.


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BRIAN SOLIS é autor do livro "Engage: The Complete Guide for Brands and Businesses to Build, Cultivate, and Measure Success in the New Web" (sem versão brasileira).

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Tradução de PAULO MIGLIACCI.

Inteligência competitiva e a análise de cadeia de valor
O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência, afirma Michael Porter em Competitive Strategy.
Por Alfredo Passos

Early Warning, Sistema de Alerta, Sinais de Alerta ou Sinais de Mercado, constitui-se em uma das ferramentas que o profissional de Inteligência Competitiva, dispõe para observar qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intensões, motivos, metas ou situação interna.


O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência, afirma Michael Porter em Competitive Strategy.


Exemplo de Early Warning ou Sinais de Mercado no Estadão


"A indústria brasileira está, velozmente, perdendo espaço para as importações, que já respondem por um quinto de tudo que é consumido no País. O processo de substituição de matérias-primas e produtos acabados nacionais por estrangeiros, que vinha em um ritmo controlado, se acelerou nos últimos meses.


A participação dos produtos importados no consumo saltou de 15,7% no início de 2009 para 17,7% no primeiro trimestre deste ano e chegou ao recorde de 20% no terceiro – uma alta total de 4,3 pontos no período, conforme cálculo da LCA Consultores. Entre 2002 e 2008, o ritmo de crescimento era de 1,1% ao ano.


O Brasil se tornou alvo não só dos países desenvolvidos, como os Estados Unidos, que tentam sair da crise elevando suas exportações, mas também de outros emergentes, como a China, que perderam clientes importantes com a recessão nos mercados americano e europeu.


A valorização do real tornou mais fácil a tarefa dos estrangeiros, porque reduziu o preço dos produtos importados. O efeito benéfico das importações para o País é ajudar no controle da inflação, mas o fenômeno também começa a prejudicar as empresas, apesar do forte desempenho do mercado doméstico.


A produção industrial está estagnada desde março, enquanto as importações já ultrapassaram o nível do pré-crise. "Existe uma vazamento de demanda para o exterior", disse Flávio Castelo Branco, economista-chefe da Confederação Nacional da Indústria (CNI).


Os empresários reclamam do governo e pedem proteção, com o argumento de que a invasão dos importados provocou queda nas vendas, elevação dos estoques e redução da rentabilidade. Entre os setores mais afetados estão têxteis, máquinas, eletrônicos, carros e siderurgia.


"Hoje quem se beneficia do crescimento do Brasil não é a indústria brasileira", diz Sérgio Leite, vice-presidente de novos negócios da Usiminas. As vendas da siderúrgica caíram 20% do segundo trimestre para o terceiro (historicamente, o melhor do ano). A empresa informa que opera hoje com 80% da capacidade instalada, o que é considerado abaixo do ideal.


Efeito em cadeia. A substituição de produtos importados por nacionais está afetando toda a cadeia produtiva: máquinas, insumos e produtos acabados. Os carros importados, por exemplo, já respondem por 18% dos licenciamentos no Brasil (comparado com 13% em 2008)".


Análise de Cadeia de Valor



Uma cadeia de valor representa o conjunto de actividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.


Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, optimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.


A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de actividades, ela constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.


A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244).

War game predictions on Smart Grid strikes a chord – in China

War game sobre o desenvolvimento da tecnologia smart grid na atividade de distribuicao de energia eletrica

Inteligência Competitiva: como escolher seu curso

O aumento da oferta de cursos, programas e disciplinas, presenciais ou online, com o nome "Inteligência Competitiva" começa a gerar confusão no Brasil. Então como escolher um curso sobre este tema no Brasil?

Por Alfredo Passos


O aumento da oferta de cursos, programas e disciplinas, presenciais ou online, com o nome "Inteligência Competitiva" começa a gerar confusão no Brasil.


A primeira confusão é quanto a "diferença" entre Inteligência Competitiva e Inteligência de Mercado.


Está sendo criada "uma diferença" entre um conceito e outro, que na prática não existe. Não se trata de uma diferença e sim de uma especialização, foco de trabalho, ou de um departamento. Empresas que contratam um profissional para trabalhar com este tema em um departamento de planejamento estratégico, tendem a chamá-lo de "Inteligência Competitiva". Por sua vez, se a contratação for para o departamento de marketing, então pode-se ter "Inteligência de Marketing ou de Mercado".


O conceito de "Inteligência Competitiva" ou "Competitive Intelligence" foi apresentado pelo Professor da Harvard Business Scholl, Michel Porter, em seu livro Estratégia Competitiva ou Competitive Strategy em 1980.


Neste livro (clássico e obrigatório para quem quer se formar e desenvolver-se neste campo de trabalho), Porter apresentou um apêndice denominado "Como Conduzir uma Análise da Indústria", que além de mostrar como se faz uma estratégia para a análise da indústria, ainda são apresentadas fontes publicadas para análise da indústria e da concorrência.


Mas e Inteligência de Mercado? Existe diferença entre Inteligência de Mercado e Inteligência de Marketing?


A Inteligência então discutida em Estratégia, também passa a fazer parte do marketing.


Em 2000, na 10a. edição de Administração de Marketing, de Philip Kotler e em sua 12a. edição, 2006, o autor faz uma adaptação das idéias de indústria, concorrência e mercado, que Professor Kotler as denominou de um "Sistema de Inteligência Competitiva".


Neste Sistema de Inteligência Competitiva proposto pelo Prof.Kotler, as quatro principais etapas são:

1.Estabelecimento do sistema;
2.Coleta de Informações;
3.Avaliação e
4.Análise dos dados e disseminação das informações.

Claro que a inclusão deste conceito e conteúdo em livros e palestras por Philip Kotler, renomado autor internacional, foi muito positiva e trouxe muitos benefícios para os profissionais de Inteligência Competitiva tanto no exterior, mas principalmente no Brasil.


Como temos uma cultura de marketing muito mais presente nas empresas no Brasil, do que estratégia e competição, Inteligência Competitiva "sofre" pelo desconhecido e assim acaba sendo um campo onde "teorias, nomes e significados" surgem sem nenhuma comprovação científica ou fundamentação teórica, princípio básico para qualquer curso, programa, ou disciplina de qualquer tema que venha a ser oferecida por empresas de treinamento, instituições de ensino superior e universidades corporativas.


Mas o que está passando desapercebido?


O que Porter apresentou em 1980, foram as bases para a fundação da atual Strategic and Competitive Intelligence Professionals - SCIP, em 1986.

Esta associação global, presente em mais de 40 países, nos 5 continentes e com mais de 4 mil associados, foi formada através dos esforços de profissionais provedores de informação para empresas públicas e privadas, acadêmicos (entre eles Michael Porter) e profissionais de marketing e pesquisa de mercado.


Assim a teoria de estratégia competitiva, agora com a adição de técnicas para análise de setores e da concorrência, ganha novos contornos de estudo e aplicação.


Ou seja, a idéia dos membros da associação foi mostrar que dentro das teorias e práticas de Estratégia, havia um campo, uma área, uma disciplina, um tema a ser estudado com muito cuidado que era e continua sendo cada vez mais importante; a competição, ou, "Inteligência Competitiva".


Mas onde acontece, onde ocorre a competição entre países, empresas, produtos, marcas e serviços? Sim no mercado. Exatamente onde a prática de marketing acontece.


Kotler e Porter


Mas o que é muito interessante observar, é que no capítulo 11 do livro Administração de Marketing, 12a. edição, do Professor Kotler, considerada a "bíblia do marketing", o autor escreve no início do capítulo os pontos que serão abordados:

■Como os profissionais de marketing identificam os principais concorrentes?
■Como devemos analisar as estratégias, os objetivos, os pontos fortes e fracos da concorrência?
■Como os líderes expandem o mercado total e defendem sua participação de mercado?
■Como as desafiantes atacam os líderes de mercado?
■Como seguidoras de mercado ou ocupantes de nicho podem competir de maneira efetiva?
Mas de quem são essas idéias? E a figura 11.1, pg. 337 incluída no capítulo, é de que autor?


Sim amigos e amigas, Michael Eugene Porter, the Bishop William Lawrence University Professor at Harvard Business School.


Ou seja, Prof. Kotler escreve um capítulo de forma resumida e digamos "mais acessível" para adaptar as teorias de Porter a marketing, ao mercado e assim aos profissionais de marketing.


Mas, muito bom ler e ter incluída a teoria de Estratégia e Inteligência Competitiva em um livro de um expert como Kotler, em sua "bíblia do marketing".


Vale notar que a teoria então da "Inteligência de Marketing ou Inteligência de Mercado" (apresentada em 2000), na verdade é apenas um sobrenome diferente, nem novo pois a discussão sobre marketing, market e mercado ainda persiste até hoje.


Mas a teoria, os conceitos e os modelos de análises, são da chamada "Inteligência Competitiva", cujo autor, Porter, assim a denominou, em 1980.


Ok só duas décadas ou vinte anos depois mas antes tarde do que nunca...


Mas afinal, qual é a diferença entre Inteligência Competitiva e Inteligência de Mercado?


Antes lhe pergunto meu caro leitor, leitora: qual é a diferença entre marketing e marketing para produtos de consumo? Ou qual a diferença entre marketing e marketing para produtos industriais? Ou qual a diferença entre marketing e marketing para uma rede de varejo?


Estamos falando da teoria geral aplicada a uma especialidade, não?


Segundo Kotler, marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Supre necessidades lucrativamente.


Por sua vez a American Marketing Association (2004) apresenta a seguinte definição: marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais (citada por Kotler, 12a.edição, Administração de Marketing, Pearson, 2006).


Assim, ao falar em marketing tem-se o conceito, a teoria, que fundamenta as suas aplicações.


Então a definição de marketing para a indústria farmacêutica (conceito de setor de Porter), será a adaptação da teoria geral para a especialização, para o foco do setor. Ou seja, mesma definição, mesmo conceito, mas com aplicação, ações diferentes da indústria automobilística.


Mas o protudo (ou serviço), preço, comunicação e distribuição continuam sendo o composto de marketing, seja na indústria automobilística, seja na indústria farmacêutica.


Então um profissional de marketing vai se deparar com características específicas de setores, mas baseado na teoria de Kotler ou da AMA.


E para uma fábrica de cimento? E para um hospital? Sim a definição será a mesma, mas a aplicação (ações) diferentes.


E em Inteligência Competitiva? Temos a mesma situação. Uma teoria, um conceito geral e aplicações, ações específicas, dependendo das necessidades da empresa, da competição que a empresa enfrenta e das mudanças de mercado.


Segundo Miller (In: PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 11) o objetivo da Inteligência Competitiva é o de gerar "informações que possam ser utilizadas para colocar a empresa na fronteira competitiva dos avanços".


Que informações são essas? Sobre novos concorrentes, fornecedores, concorrentes atuais, clientes, consumidores, produtos e serviços substitutos, trade marketing, comunicação, entre outras.


Por isso, atenção!


Antes de se decidir por um curso, tenha bem claro quais são seus objetivos, quais são suas expectativas e as necessidades da empresa, que eventualmente irá proporcionar este treinamento.


No caso da ESPM, são oferecidas diversas possibilidades de contato com os coordenadores dos cursos, acesso aos programas, manual do candidato, ou seja, disponibilidade e transparência de todas as informações além website, para que candidatos possam ficar bem tranquilos quanto ao programa que irão cursar.

Um curso, programa, disciplina, pode ser chamado de Inteligência de Mercado ou Inteligência Empresarial ou Inteligência Comercial ou de Negócios...ou outro diferente sobrenome.


Mas se trata apenas de oferecer um programa de Inteligência Competitiva com outro nome, e as vezes com muita distorção da teoria, conceitos e técnicas para análise de indústrias e da concorrência ou realmente a proposta teórica e prática é diferenciada?


Ou voce acredita que Business Intelligence e Inteligência Competitiva também são a mesma coisa? Então CRM também deve fazer parte de um programa de Inteligência Competitiva? Assim como tecnologia da informação?


Não meus caros leitores e leitoras. Quando o assunto é estratégia, conceitos e práticas de estratégia é que serão tratados.

Se o seu chefe pergunta sobre qual software é melhor para se trabalhar em Inteligência, antes de responder, pergunte sobre qual é a finalidade, qual é o objetivo, e acima de tudo, a empresa tem os dados suficientes para instalar este programa? Banco ou BANDO de dados?


Então, navegue pela Internet em websites dos países desenvolvidos como Estados Unidos da América, Inglaterra, Japão, e procure por cursos de inteligência de mercado ou inteligência estratégica ou inteligência empresarial ou inteligência...


Em seguida compare com a oferta de cursos, programas e disciplinas com o nome de "Competitive Intelligence" ou Inteligência Competitiva. Sim você irá encontrar uma diferença significativa


Por que será que isto acontece?


Próximo post comento o conteúdo específico para programas de Inteligência Competitiva desenvolvido e proposto por profissionais de Inteligência Competiiva, com experiência profissional e acadêmica internacional neste tema.


Referência Bibliográfica:

PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência competitiva na prática: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Gestão do conhecimento e inteligência competitiva: duas faces da mesma moeda, artigo de José Cláudio Terra e Carolina Almeida

Gestão do conhecimento e inteligência competitiva: duas faces da mesma moeda, artigo de José Cláudio Terra e Carolina Almeida.

Leia esse artigo na Biblioteca TerraForum

Empreiteiras estão com dificuldades para encontrar mão-de-obra no mercado. A IC pode ajudar? Como?

O setor da construção civil continua como o grande destaque no cenário nacional na abertura de novos postos de trabalho. Reflexo imediato dessa forte demanda tem criado dificuldades para as empreiteiras, que não encontram, com facilidade, mão-de-obra qualificada para atender aos inúmeros empreendimentos imobiliários.

 

Atento à necessidade de formação dessa mão-de-obra, desde o ano passado o Governo Federal, através do MTE, em parceria com ONG's (Organizações não-governamentais), vem qualificando os moradores desses municípios para o setor da construção civil.
O foco das ações de qualificação, num primeiro momento, foi o de atender aos beneficiados do Programa Bolsa Família. Uma das instituições, o Instituto de Qualidade de Vida (Iquavi), formou cerca de 3 mil profissionais nos cursos de pintor, pedreiro, eletricista predial armador de ferro, azulejista, encanador e carpinteiro.
A boa surpresa veio ainda no início do programa, durante as inscrições. "Quase 80% das inscrições que recebemos são de mulheres, chefes de família. Elas demonstraram grande interesse na qualificação para trabalhar no setor e mostraram aptidão para a construção civil", comenta Eduardo Crispe, coordenador de qualificação profissional do IQUAVI.
A instituição tem mantido contato com várias construtoras, empreiteiras e agências de emprego, buscando inserir seus formandos nos postos de trabalho. Segundo Luiz Antônio Dadá, ainda há resistência de algumas empresas na contratação do público feminino.
"As empreiteiras estão descobrindo aos poucos as vantagens de se ter mulheres trabalhando nas obras. O ambiente de trabalho fica melhor, a organização aumenta, os níveis de produtividade se elevam, sem contar no capricho dos acabamentos e da limpeza nas construções", enfatizou.
Segundo Dadá, também existe dificuldade em se encaixar os alunos capacitados por conta da falta de experiência na profissão. "Recebo muitas ofertas de vagas, mas os empresários exigem experiência em carteira. Como exigir essa experiência daqueles que acabam de se formar e necessitam da primeira oportunidade" - indaga.
Para reduzir o problema, o Iquavi tem buscado parceria com a Secretaria de Estado de Assistência Social e Direitos Humanos (SEASDH)- e com o Serviço Social da Indústria da Construção do Rio de Janeiro (SECONCI-Rio) - para aproveitamento dos formandos em Niterói, São Gonçalo e Itaboraí, municípios onde foram formados os profissionais. 
Através dessa parceria o SECONCI irá disponibilizar aos seus parceiros e empreiteiras com atividade na região, o cadastro de alunos formados pelo Iquavi. Eles poderão ser contratados diretamente pelas empresas como aprendizes da profissão (meio-oficial), beneficiando-se de todos os direitos devidos aos profissionais do setor.
(Redação - JB Online)

Enviado de meu iPhone

Blog de cara nova

O nosso blog de IC está de cara nova. Naveguem por ele e logo perceberão as novidades. Bom proveito!

Inteligência Competitiva: informações e decisões

O site da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec) está divulgando o painel do 4º ENIFarMed, onde serão debatidos cases de tomada de decisões baseadas em análise de informações e dados coletados. O ENIFarMed acontecerá nos dias 24 e 25 de agosto de 2010, no Centro de Convenções Rebouças da Fundação Faculdade de Medicina, São Paulo. Segue a notícia completa.

*-*-*-*-*

"Inteligência Competitiva" é um programa sistemático de coleta e análise de informações sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa, conforme definição de Larry Kahaner, membro da Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). "Inteligência Competitiva" será também o tema de uma sessão técnica da 4ª edição do Encontro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos (ENIFarMed), que acontece de 23 a 25 de agosto, em São Paulo.

Como especialista no assunto e moderadora da sessão, a engenheira química Wanise Barroso, doutora em Ciências da Informação e da Comunicação pela Universite de Toulon et du Var, resume Inteligência Competitiva como "o resultado da análise de informações e dados coletados que irá embasar decisões". Para debater o tema, também estará presente a matemática Rosana Pauluci, doutora em Inteligência Estratégica pela Universidade de Toulon, França, e mestra em Investigação Tecnológica e Inteligência Competitiva na mesma instituição.

Somando experiência às duas profissionais, estará Patrícia Dupin, que é doutora em Ciências da Informação e da Comunicação pela Université du Sud Toulon-Var e DEA em Inteligência Competitiva pela Université de Marseille III. Para finalizar, Sandro Albuquerque irá abordar "A Construção de Vantagem Competitiva na Arena Farma", através da aplicação da Teoria dos Jogos nos processos de Inteligência Competitiva.

Segundo a moderadora, os pontos principais a serem abordados durante a sessão técnica são as áreas que empregam Inteligência Competitiva e cases sobre o assunto. O objetivo é fazer com que o debate favoreça e propicie um ambiente com mais competitividade, onde os laboratórios poderão responder melhor e mais rápido às demandas do mercado.

Clique aqui para saber mais sobre o 4º ENIFarMed

(Fonte: IPD-Farma - 01/07/2010)

Inteligência Competitiva na América Latina: o Brasil é o mais adiantado, mas dá pra continuar na dianteira?

Todos sabemos que a inteligência competitiva ainda não tem a importância que merece dentro da maioria das empresas no Brasil, exceto por algumas das nossas blue chips, como Embraer, Petrobras, Vale, etc., ou empresas fortemente baseadas em conhecimento e alta tecnologia. O que dizer então dos outros países na América Latina, uma vez que o Brasil vem sendo considerado pela SCIP o mais avançado no estudo e na aplicação da IC?

Adrian Alvarez, já citado aqui em outras postagens, em entrevista publicada no portal Meta Análise fala um pouco sobre como está o setor na AL e, o que mais nos interessa, no Brasil.

E para quem ainda não sabe, a SCIP criará um chapter da sociedade aqui, no Brasil, onde buscará vencer o desafio de tornar a IC mais conhecida, e torçamos-nós, indispensável para as empresas que buscam oportunidades de consolidação e crescimento em seus respectivos setores. Estamos prontos para aceitar esse desafio?

Aproveitem a leitura!
Abraços,
Tania Deodato
***

Inteligência Competitiva ainda está 'engatinhando' na América Latina
Palavra Aberta
(Por Luciana Robles)
03 de fevereiro de 2010

Adrian Alvarez, especialista em IC, conta ao Portal Meta-Análise como está o desenvolvimento do setor na AL, os desafios da região e como vai funcionar o chapter da Society of Competitive Intelligence Professionals no Brasil.

“Na América do Sul a Inteligência Competitiva ainda está engatinhando”. A afirmação é de Adrian Alvares, que lembra que, apesar desse subdesenvolvimento, em muitos países da região existem empresas que podem ser consideradas como ilhas de excelência.

Em entrevista exclusiva ao Portal Meta-Análise, Alvarez fala sobre os desafios da Inteligência Competitiva na América Latina, como está o setor na região em comparação a outros países, a criação do chapter da SCIP no Brasil e os planos da Midas Consulting, empresa em que atua.

Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Meta-Análise: Em comparação a outros países, como está a Inteligência Competitiva nos países da América do Sul?

Adrian Alvarez: Na América do Sul a Inteligência Competitiva ainda está engatinhando. As aplicações normalmente são bem mais básicas e muitas vezes tem um foco mais tático do que estratégico. Eu acho que demorará muito para atingir o nível que tem os EUA, que, de acordo com uma mesa redonda que fizemos no ano passado em San Diego, com experts de todo o mundo, é o líder em IC. Nessa mesa redonda, o consenso foi que o ranking era: EUA em primeiro, seguido por Europa Ocidental, Ásia, América Latina e, por último, Leste Europeu.

O nível de nossa região, porém, estava muito perto do nível do leste europeu.

É bom salientar, porém, que mesmos em países menos desenvolvidos você tem empresas que podem ser consideradas como ilhas de excelência. Ou seja, mesmo que o país esteja engatinhando tem empresas que são excelentes e, portanto, quando falo do nível do país estou fazendo uma simplificação e falando de uma média.

Meta-Análise: Algum país da região se destaca na área? Por que?

Adrian Alvarez: O Brasil é o país que se destaca na região. Não é casualidade que a gente tenha escolhido o Brasil para fazer a primeira conferência da SCIP na região. Existem vários fatores que determinam o nível de desenvolvimento da Inteligência Competitiva em um país, por exemplo, os seguintes:

Número de pessoas que praticam;
Número de profissionais que trabalham na área;
Número de cursos de pós-graduação;
Número de livros publicados;
Número de conferências organizadas;
Número de pessoas com doutorados em IC

Se você olha em todos esses parâmetros que medem o grau de desenvolvimento da disciplina de uma maneira quantitativa, o Brasil fica em primeiro em todos eles, até mesmo na frente de Espanha e Portugal.

Em alguns fatores, porém, é justo considerar a relação com o tamanho do país, por exemplo, o número de profissionais ou o número de empresas.

Mesmo que sejam aspectos quantitativos, esses fatores podem induzir a enganos, porque o número não indica a qualidade. Mas, neste caso, eu acho que o Brasil fica em primeiro também em qualidade.

Meta-Análise: Quais são os desafios do setor na região?

Adrian Alvarez: O principal desafio é fazer com que a Inteligência Competitiva seja conhecida. Se você fizer uma pesquisa abrangente nas empresas, poucas pessoas sabem o que é IC, para que serve, quais os benefícios, e até onde pode se treinar isso.

Temos, então, que fazer com que a IC seja conhecida, mostrar os seus benefícios, como é que ela é praticada, os principais modelos que tem, etc. O principal caminho, eu acredito, é por meio de conferência como a que fizemos, colaborar com os meios de comunicação, aumentar o número de cursos de pós-graduação, etc.

Meta-Análise: Vocês pretendem criar um chapter da SCIP no Brasil. Como vai funcionar esse chapter?

Adrian Alvarez: A idéia desse chapter é que ele forneça mais e melhores serviços para os membros que temos aqui, e que até sirva para captar ainda mais membrois. A SCIP é uma entidade sem fins lucrativos, nosso interesse então está em difundir conceitos de Inteligência Competitiva no mundo todo, e de fazer com que a IC seja uma profissão respeitável, oferecendo serviços de qualidade para os nossos membros e pessoas interessadas.

Meta-Análise: Por que escolheram o Brasil para criar um chapter da SCIP?

Adrian Alvarez: A SCIP está tentando crescer no mundo inteiro. É por isso mesmo que no ano passado tivemos uma conferência aqui, e este ano teremos também mais uma na Ásia, se não me engano em Kuala Lumpur.

O fato do Brasil já ter um bom nível de desenvolvimento em Inteligência Competitiva, com um bom número de profissionais praticando IC, e o fato de que o Paulo Gustavo Franklin de Abreu e eu sermos membros do board da SCIP também, com certeza, colaboraram para que se escolhesse o Brasil.

Além disso, eu acredito que o Edson Ito (gerente de estratégias de negócio para a América Latina da Giuvadan e professor da FIA) é a pessoa certa para encabeçar esta iniciativa, e o pessoal que irá colaborar com ele (no segundo dia da conferência houve uma reunião na qual alguns voluntários participaram) mostrou muito entusiasmo. Eu estou muito contente com esse processo, que na verdade está só começando, mas que acredito que dará certo.

Meta-Análise: A Midas Consulting já atende em toda a América Latina. Quais os planos da consultoria para o Brasil?

Adrian Alvarez: Devemos permanecer como estamos, operando de Buenos Aires, pois isso tem muitas vantagens para nós em termos de logística e em outros fatores. No futuro, porém, é possível que a gente abra uma sucursal aqui no Brasil, mas isso depende ainda do interesse que despertarmos em nossos serviços.

Meta-Análise: Já foram realizados projetos para clientes brasileiros?

Adrian Alvarez: Infelizmente, ainda não trabalhamos para clientes brasileiros. Fizemos muitos projetos no Brasil com clientes multinacionais que tem aqui o seu quartel regional, mas não com clientes brasileiros. É verdade também que não fizemos esforço nenhum para captar clientes brasileiros, e isso também é um fator importante. Acredito, porém, que com as novas empresas brasileiras globais como a Vale, a Brazil Foods, a Fibria, a Marfrig, a Embraer, etc, teremos futuramente trabalhos com clientes brasileiros, mesmo porquê essas empresas também terão necessidades em toda a América Latina.

Meta-Análise: Como é a atuação da Midas Consulting? Que tipos de projetos realizam?

Adrian Alvarez: A Midas se foca em Inteligência Competitiva e consultoria estratégica. Nós temos atuação em projetos de implantação de IC, em jogos de guerra, detecção de pontos cegos e sistemas de alerta antecipado, entre outras coisas. Na verdade, acredito que não há uma área onde nós não tenhamos feito algum tipo de projeto. Isso é um diferencial porque temos experiência e até metodologia própria desenvolvida na região. Isso é algo que não pode ser dito por muitas empresas, porque a maioria não fez coisas como jogos de guerra, detecção de pontos cegos ou sistemas de alerta antecipado.

Mais um diferencial é que em termos de países de fala espanhola ou portuguesa, temos trabalhado em todos, com exceção de Cuba, além de Espanha e Portugal.

Outro diferencial, e fica mal que eu diga isto mas é a verdade, em termos de thought leadership (liderança de pensamento) na região não existem muitas pessoas que tenham palestrado na Argentina, Brasil, Chile, Panamá, EUA, Espanha, Itália, escrito artigos nas melhores revistas da especialidade em espanhol, inglês e alemão – além do Meta-Análise, em português -, ser membro do board da SCIP, ensinado em MBAs top da Argentina e do Brasil, na Escola de Inteligência das Forças Armadas (é bom lembrar que a maioria das técnicas de inteligência foram desenvolvidas no âmbito militar), escrever capitulos em livros que já venderam mais de 30 mil exemplares, entre outras coisas. Quando você considera tudo isso e, mais uma vez, pode ficar mal eu dizer isso, a única pessoa que fez tudo isso sou eu. Na verdade, a nossa estratégia foi nos focar em mum, e o meu time me apoia nesse esforço. Essa é uma estratégia que estava a disposição dos outros também, mas não a aproveitaram.

Esses aspectos são diferenciais que jogam ao nosso favor quando o cliente tem que fazer a sua escolha, e não é muito frequente perdermos uma proposta.

Quais são os caminhos da longevidade saudável? Quem matou a Westinghouse (WH)?

Uma analise inspirada no artigo da Prof. Denise Fleck (http://www.scielo.br/pdf/rac/v8nspe/v8nespa06.pdf) que compara a trajetoria da GE e da Westinghouse, e os insight sobre crescimento da firma, sobre a dicotomia autoperpetuação x autodestruiçao da firma.

Os caminhos da longevidade saudável da empresa estão no cultivo da propensão à autoperpetuação. A empresa precisa trabalhar os requisitos necessários a este cultivo. Do contrário, ela será forte candidata a autodestruição. E este foi o motivo do fim da Westinghouse: ao invés de criar uma máquina de se reinventar, de fomentar a autoperpetuação, desenvolveu sua propensão a se autodestruir. Não desenvolveu sua capacidade gerencial. A análise da trajetória da Westinghouse nos mostra que a empresa ficou durante muito tempo à deriva no ambiente. Quase sempre atrasada na busca pelo posicionamento estratégico, sempre buscando se ajustar rapidamente às mudanças no ambiente.
Ao contrário, a GE desenvolveu uma incrível capacidade de se adaptar, de entrar em negócios novos, mas sem perder o enfoque nos negócios em que entrava de ser líder de mercado. E com isso foi desenvolvendo sua capacidade de gestão, de sustentar seu motor de crescimento. E isto a diferenciou fundamentalmente da WH.
A propensão à autoperpetuação precisa ser cultivada, e os requisitos são a renovação da empresa, o desempenho econômico excepcional e a construção e preservação da integridade organizacional. A incapacidade de desenvolver este mecanismo leva ao fracasso. E é um processo que a empresa precisa desenvolver desde cedo.
Os desafios organizacionais precisam ser monitorados e vigiados. Ou seja, a partir do momento em que a empresa cresce, as sinergias precisam ser fomentadas. Não há engano aí. Estamos falando de sinergias para obter menores custos, sinergias para obter o melhor de cada um para melhorar o todo, sinergias estratégicas. Enfim, não podem desprezar sinergias, e abominar os feudos, as fragmentações. Quanto aos problemas, eles são enormes quando as empresas começam a crescer. E como a gestão lida com os problemas? O imediatismo pelas soluções pode ser fatal. É claro que o urgente sempre aparece, mas a empresa precisa trabalhar problema com método de solução de problemas, com metodologia, com busca minuciosa de solução, identificando com precisão suas causas, planejando a implantação, agindo com eficácia, controlando os desvios, e ações corretivas para a melhoria continua.
A questão da hierarquia gerencial, os sucessores, sejam eles empresas familiares, mas também nas privadas. Um parêntesis aqui: costuma-se a focar muito nas empresas familiares quando se trata de sucessão, mas nas empresas privadas o desafio é muitas vezes minimizado. Mas as empresas ainda preparam poucos seus sucessores. É comum ver empresas que não criam uma máquina de gerar gente capacitada, gente pronta para substituir. As que não preparam seus talentos correm para o mercado para identificar os substitutos, os magos do mercado. Enquanto as que fomentam a autoperpetuacao investem de forma efetiva na formação interna de gestores.
Outra competência importante é desenvolver o conceito de dono do negocio, de empreendedorismo. A pessoa em geral ainda tem uma visão de emprego, do patrão, da “viúva”. Por isso este é um grande desafio das empresas que querem crescer e se manter no topo: ter funcionários que enxerguem as oportunidades, que criem que cuidem do negocio como se fosse deles.
A empresa não pode ficar prisioneira de seus dogmas, de sua tradicional forma de atuar. Por isso, precisa ficar atenta aos sinais de mudança, precisa desenvolver internamente sua forma de gerenciar a mudança. A grande dificuldade da gestão da mudança é que a empresa muitas vezes bem sucedida no que faz, precisa mudar algo que a levou até ali. Imagine aquela empresa que foi pioneira, inovadora, tinha sua estratégia diferenciada, foi ganhando mercado, cresceu. E agora o mundo começa a mudar como ela se comporta? É muito comum agir de acordo como sempre agiu, sem ter coragem (às vezes nem é questão de ter coragem), mas às vezes ficar cega nos seus próprios dogmas.
As informações existem, não é que estas empresas não tenham noção do que está acontecendo. Mas na verdade não dão a importância, ou não querem dar. Ou pior, muitas vezes a velha arrogância causa esta cegueira. É muito comum, por exemplo, nos processos de reflexão estratégica, quando as empresas estão analisando seus SWOTs, surgirem ameaças que são minimizadas ou mesmas debilidades que são “amenizadas”. E a questão central é o ego dos executivos que não se sentem à vontade para falar de fraquezas. Este é um exercício interessante para ver o grau de consciência e maturidade da empresa na ação. Não é por acaso que surgem ferramentas alternativas como os Blind Spots analisis, no qual existe uma análise feita pela média gerencia, questionando o modelo de gestão da empresa.
Ainda na linha da gestão da mudança, o declínio da Firestone e da Ashley foi por não agir frente aos sinais, não se adaptarem e se prenderem nos seus dogmas. No caso da Firestone, todas as informações estavam ali, estava surgindo uma nova tecnologia que revolucionaria o mercado de pneus, mas a Firestone confiava no seu produto. E mais, confiava no perfil dos seus funcionários com pouca experiência internacional, confiava cegamente no seu modelo de negocio. O mesmo ocorreu com a Ashley.
As empresas quando tem enquadramentos estratégicos, correm sérios riscos de ter encobridores da visão. Quando querem fazer do modo em que sempre fizeram, estão presas a rotinas que emperram inovações, criatividade. Quando se prendem a forma de se relacionar com seus clientes, funcionários, colaboradores, estão criando amarras a mudanças. Ou seja, seus funcionários ficam mal acostumados, e se adaptam a novos requerimentos da organização de forma muito lenta. Imagine uma empresa que baseia todo seu relacionamento com funcionares com base no clima de felicidade, de apoio mutuo, mas que em algum momento precisam desenvolver mais desempenho, mais foco em resultado, dificilmente conseguem.
As empresas se prendem demais a valores, a um conjunto de crenças compartilhadas que determinam a cultura corporativa, podem estar criando dogmas intransponíveis. Não se está sugerindo que elas devem rasgar seu Código de Hamurabi, mas têm que ficar atenta se seguir os velhos valores pode significar morrer. E aí fazer sua escolha de forma consciente, mitigando possíveis riscos. O grande risco é não enxergar quando isso pode estar acontecendo, e tentar voltar à velha formula, que deu certo antes, mas hoje já não funciona.
Existem várias empresas líderes que ficaram presas a modos de encarar a realidade, de pensar e de trabalhar, que as levaram até a posição que estavam. Quando o ambiente muda, os caminhos escolhidos para chegar a este sucesso no passado, levam agora ao abismo. O famoso “time que está ganhando não se muda”. O time pode não mudar, mas não se pode ficar preso ao passado. O mundo muda, e a empresa deve ser um pouco “metamorfose ambulante”. É preferível isso, "do que" ter aquela velha opinião formada sobre tudo.

O que fazer afinal: ‘cooperar para crescer’ ou ‘competir para sobreviver’?

Competir sempre será necessário, seja para crescer ou para sobreviver. Se cooperar traz mais vantagem competitiva para a empresa, então é preciso buscar um modelo em que este equilíbrio exista. Mas sempre com o viés de competição. Ou seja, a empresa deve analisar como ela tem maior vantagem no processo competitivo, como ela tem mais valor: competindo sozinha ou competindo de forma integrada. Mas sempre estará competindo.
As palavras inevitavelmente nos levam a comparar com o termo co-opetição, primeiramente cunhado por Raymond Noorda e, posteriormente, desenvolvido por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, remete a esta idéia. É um modelo de atuação que não é recente, conforme podemos observar no livro de Alfred Chandler, chamado The Visible Hand, quando descreve o modelo de relação entre empresas através do caso das ferrovias americanas, que teve seu inicio um pouco antes do início do Século passado. A obra se propõe a explicar o surgimento do que chama de moderna empresa de negócios, buscando identificar como as empresas começaram a se estruturar, como começou a dinâmica de crescer e continuar crescendo, e como ela era administrada para isso, sempre com uma abordagem de evolução através da historia econômica.
Neste caso das ferrovias, é bastante interessante em como as empresas tiveram que cooperar para não perderem espaço para outros meios de transporte. Mas estavam competindo, não entre elas diretamente, mas entre as alternativas.
Outra destaque para este texto está na forma como as ferrovias se desenvolveram nos EUA. Curioso que sempre quando olhamos a malha ferroviária brasileira, nos referimos a forma como o Estado destina seus recursos para infraestrutura. Entretanto, o modelo americano demonstra que a iniciativa privada, em um esforço empreendedor de se proteger e também de crescer, criou através da cooperação um sistema perene que trouxe ao país um diferencial competitivo importante. Mais que ganhar dinheiro, as empresas fizeram historia. Além disso, puderam desenvolver uma importante capacidade gerencial. Este padrão foi multiplicado de uma forma impressionante, influenciando inclusive outras indústrias. Até que ponto uma empresa deve competir ou cooperar? Neste caso não resta dúvida que a cooperação foi o melhor caminho, pois a soma das firmas em um esquema de competição poderia ser menor que o de cooperação, pois o sistema talvez não teria se expandido.
Interessante a descrição dos papeis dos três tipos de homens de negócio que determinavam a estratégia das ferrovias, os investidores tinham um papel passivo, os gerentes e os especuladores um papel ativo. Ou seja, os gerentes são os executores das estratégias, mas também têm o papel de propor a estratégia. Os especuladores fazem dão a liquidez e dão o tom da importância de ser ágil e de pensar no curto prazo. Já os investidores são menos ativos por que são os que colocam o capital, e visam o retorno em um determinado tempo, que graças aos especuladores, pode até ser menor. Ou seja, o papel tradicional não muda. E a quebra dos paradigmas, as exigências por maior eficiência, a ruptura vem por força dos especuladores.
A análise de Chandler não seria inteiramente válida para os dias atuais por ter elementos que são inerentes à época. Mas existem elementos, principalmente com relação à existência continuada, que são transistóricos. Por exemplo, a questão da permanência de pessoas capacitadas é questão fundamental para o motor do crescimento. Entretanto, sabemos que uma característica do mercado atual, da geração que está entrando hoje no mercado de trabalho, é a falta de vínculo com um emprego em uma empresa. A “infidelidade” é uma característica da Geração Y. Talvez a adaptação que se faz necessária é a gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, ela deve ser capaz de multiplicar o conhecimento, o talento. Um motor de crescimento deve produzir gente capacitada e talentosa em maior quantidade. E estes recursos sendo alocados nos novos negócios de crescimento. Penrose também fala disso ao se referir aos recursos abundantes para sustentar o crescimento.
Os gerentes buscam otimizar estes recursos através de uma utilização mais intensa. Buscam a maior rentabilidade possível daqueles recursos (ou deveriam buscar). E geralmente existe uma subutilização, e o crescimento é uma forma de absorver estes recursos. Na medida em que a empresa cresce, aparece uma falta de recursos. Deste processo, podemos descrever um processo do motor de crescimento contínuo. Uma empresa que gera estes recursos, mas não os absorve, acaba perdendo pelo menos seus melhores recursos.
Este modelo pode ser considerado transistórico. E pode ser descrito em 4 tipos: Inercial, Inovação, horizontal e diversificação relacionada. Chandler identificou tambem, com o caso das ferrovias, o motor de co-evolução, o qual descreve o crescimento do todo e das partes ao mesmo tempo. Vejo muita similaridade com o modelo de co-opetição quando analisado sob o par indústria-firma, no qual existe um limite entre competir e cooperar conforme as variáveis relevantes em um determinado ambiente de negócios.
No âmbito da firma-funcionários, no qual cria-se um ambiente propício à cooperação, mas ao mesmo tempor em que se fomenta a competição. Isto é natural, pois existe uma escassez de oportunidades na firma, não é possível funcionar como o sistema de castas na India, então as pessoas competem para alcançar as melhores posições, as melhores vagas. Este estímulo é saudável ao crescimento, observando os valores da empresa. Ou seja, uma empresa que tem como valor respeitar as pessoas não pode admitir o comportamento de “puxar o tapete” para subir na empresa. Mas a competição é vital para alimentar o motor de crescimento. E a empresa precisa crescer para alocar seus melhores recursos. Existem empresas inclusive que declaram abertamente que querem crescer para não perder seus talentos, fazer funcionar cada vez mais seu motor do crescimento.
Identificar e gerenciar de forma consciente este motor de crescimento é extremamente importante para as organizações. Notamos que as empresas podem até fazer isto, mas em geral de forma instintiva. Não é um tema debatido abertamente, ou analisado com clareza. As empresas que têm esta consciência certamente saem na frente, pois quem lida melhor com a questão tem mais chance de sucesso. Talvez o surgimento de uma teoria geral do crescimento facilite a sistematização e uma operacionalização mais difundida do modelo. A grande questão é o tempo que a empresa dispõe para criar e calibrar este modelo, fazendo com que as respostas entre o excesso e a falta de recursos sejam compensadas no menor tempo possível. Gerenciar o motor do crescimento também é papel do gestor, também é função da formulação estratégica na parte dos recursos, principalmente os recursos humanos. E esta talvez seja uma das abordagens menos consideradas hoje em dia.
Também é importante que a empresa observe as fronteiras entre cooperar e competir; cooperar pode exigir um modelo padronizado de gestão que pode tirar vantagem competitiva da empresa. Monitorar estas fronteiras, com uma perspectiva estratégica, também é papel da gestão.

Crescer ou morrer!: É um imperativo verdadeiro ou falso para as organizações?

por Aurélio Oliveira

Sobreviver, perpetuar a espécie, competir são algumas das heranças primitivas que carregamos desde os tempos dos homens das cavernas. Não estamos mais no tempo dos dinossauros, mas nos tempos modernos, a competitividade, a luta pela sobrevivência das organizações, a busca pelo crescimento, as pressões por parte dos stakeholders, segue existindo, ainda que de uma forma diferente, mas não menos sangrenta. E por isso deve estar sempre na missão das empresas. Uma empresa quando é criada, ela não nasce com dia e hora para morrer, por isso nasce com esta missão básica: sobreviver e se multiplicar, crescer.

Buscando contribuir com minha visão sobre o tema, gostaria de citar duas experiências profissionais que tive na minha carreira, em empresas e indústrias distintas, mas que mostram bem como as empresas se comporta frente ao crescimento, focando principalmente os modelos de gestão e sua postura, abordando com estes exemplos a coragem, a disposição e a disciplina para crescer.

Meu segundo emprego foi em uma empresa americana que foi pioneira na sua indústria no Brasil. Os primeiros 7 anos foram de crescimento vertiginoso, robusto, e junto dele pude ter talvez uma das maiores experiências profissionais que foi trabalhar com profissionais talentosos, de ponta. Uma verdadeira escola. E isto só foi possível graças ao crescimento das operações aqui no Brasil e na América Latina. Tal empresa teve a coragem de crescer no Brasil em uma época bastante crítica que se iniciou no inicio do governo Collor, e se seguiu pela década de 90, atuando em países como Chile, Argentina e Uruguai. Esta coragem essencial para o sucesso inicial foi se transformando em arrogância ao longo do tempo.

Tivemos as melhores pessoas, as melhores ferramentas, os melhores resultados, por outro lado gastávamos mais, os maiores desperdícios... Claro que muita coisa fica encoberta quando se está dando lucro. Em um determinado período, começaram a surgir novos players, bem menores aqui no país, é claro, mas timidamente começaram a chegar. Paralelo a este movimento, grandes clientes começaram buscar alternativas de preços menores, e nós ignoramos esta tendência, atuando de forma até arrogante, do tipo “se não compram da gente, não terão de quem comprar”. Lembro-me de algumas frases como “we are the best, f... the rest” , para ilustrar a forma com que encaramos a situação. Conto esta breve historia para ilustrar um dos riscos do crescimento: o crescimento que cega, que deslumbra, que leva a organização a ter um comportamento de subestimar o mercado, os clientes, fornecedores, competidores. Para encurtar o final, a empresa conseguiu sobreviver graças a uma reestruturação bastante radical, e que posteriormente foi vendida a um competidor internacional na indústria, e hoje está com um sólido posicionamento no país, e cresce de forma mais racional e consistente. Estou lendo um livro agora chamado How the Mighty Fall, do Jim Collins (Feitas para Durar e Feitas para Vencer), onde ele analisa casos de grandes fracassos de empresas, e que uma das 5 fases para esta derrocada está na arrogância trazida pelo crescimento. Identifico com esta obra alguns paralelos com a experiência vivida, onde a coragem, o empreendedorismo, a competência para crescer foram dando lugar a sentimentos que nos fizeram simplesmente crescer de forma desordenada, a tomar decisões equivocadas, a ignorar o mercado, a não ter disciplina para crescer.

A seguinte experiência se passou em outra indústria, onde a visão simplista de atuar no curto prazo, e sem coragem para tomar decisões importantes, nas quais estava o crescimento em mercados em desenvolvimento, fez com que a empresa fosse comprada por outro grupo maior. Neste exemplo, faltou coragem para sacar primeiro, faltou modelo de gestão capaz de absorver mais ativos, e por isso fracassou. Li há uns 2 ou 3 anos um livro chamado Alquimia do Crescimento. Esta obra se baseia em um estudo da McKinsey, que busca um traço em comum das organizações que crescem ao longo dos anos é uma disciplina e um compromisso com o crescimento, dividindo a estratégia em três horizontes, no qual o ultimo começa a ser plantado hoje através de investimentos concretos no desenvolvimento robusto, ao mesmo tempo em que o curto e médio prazo é igualmente considerado. Esta disposição em crescer e a disciplina e a coragem em investir constantemente nos 3 horizontes faz com que a empresa esteja sempre à frente na sua indústria. Nesta experiência que vivi, claramente faltou a coragem de investir, que cria um falso conceito de prudência, e leva a diminuir seu valor. Vejo que neste exemplo, faltou um modelo de gestão capaz de propor a estratégia de crescer, e sustentar este crescimento. E o mercado acabou penalizando esta atitude.

O crescimento é um imperativo, deve estar na essência das organizações. Mas é muito fácil as empresas quererem crescer, os executivos quererem crescer, os funcionários quererem crescer. É politicamente correto, traz a perspectiva de que sendo grande, crescemos juntos, somos mais difíceis de sermos batidos, é mais difícil morrer. Mas crescer exige disciplina, exige muito mais que simplesmente sobreviver, que cortar custos, que operar uma fábrica, que entregar um bom serviço. Poucas empresas estão preparadas para crescer. E este é o grande desafio. É o estado da arte da gestão. E dela deve nascer como constante proposta, mesmo que os acionistas não comprem. E deve ser conduzida de forma coerente com a estratégia, com disciplina, com simplicidade, longe da cegueira causada pela arrogância.

Rio de Janeiro, 11 de agosto de 2009

Vale à pena crescer?

Não dá para escapar dos inevitáveis problemas organizacionais decorrentes do crescimento. Então vale a pena crescer?

por Aurelio Oliveira

Vale à pena crescer. A trajetória de uma empresa está sempre marcada por evoluções e revoluções. Estaria aí o seu grande aprendizado, extremamente necessário para o desenvolvimento da organização. Só é possível ter este aprendizado quando se busca o crescimento, quando a empresa sai do lugar comum, quando testa constantemente sua capacidade de lidar com momentos de crise e de bonança. Enfrentar o desafio de crescer é para poucas empresas, e sem dúvida só se testa verdadeiramente o modelo de gestão quando se busca ampliar as fronteiras da empresa.

O texto de Larry E. Greiner é bastante apropriado ao descrever um modelo de como as organizações se desenvolvem. E é interessante que elas só têm esta oportunidade de se reinventar constantemente se buscarem o crescimento, seja ele defensivo ou mesmo como estratégia de crescimento. A passagem de uma empresa com espírito fresco, inovador, para um formato mais controlador, mais corporativo, evoluindo para um modelo mais colaborador só pode ser testado, se o crescimento faz parte em algum momento da historia da empresa. Parece um pouco óbvio a declaração do mesmo texto de que se aprende muito com o passado, mas vejo que a riqueza da análise está em tentar verificar a trajetória da organização e seu modelo de gestão, e adaptá-lo sempre que necessário aos desafios que surgem ou que a própria empresa deve proativamente buscar. Não é tão simples assim, pois em geral se pode justificar se é necessário ou não mudar o modelo da organização dependendo dos interesses, por isso é tão difícil antever a necessidade de mudança, uma vez que a crise pode ou não vir. Muitas vezes as crises são criadas.

Lembro-me uma conversa que tive com o Prof. Ferro do Lean Institute, na qual ele dizia que a organização Toyota, por exemplo, não se satisfazia com os logros e que ia sempre buscar mais. E que algumas vezes crises eram criadas de forma a fazer com que a organização se superasse cada vez mais. Vejo que a busca constante pelo crescimento traz uma pré-disposição à evolução e a revolução.

É muito comum as empresas crescerem sem a estrutura adequada no inicio, mas logo em seguida percebem que precisam se organizar. Aí vem o controle excessivo, em seguida o distanciamento das trincheiras, do campo de batalha, do gemba (onde as coisas acontecem, conforme a filosofia lean). Não conheço nenhuma empresa que antes de crescer, se preparou e dimensionou adequadamente todos os seus sistemas. Em geral, os problemas aparecem logo em seguida. Mas tendo vivenciado esta situação, não dá pra trocar por nada uma empresa que tem uma estratégia diferenciada na sua indústria (ou que cria sua indústria); todos crescem envolvidos nesta fase, um ambiente criativo, trabalhando com as melhores pessoas, com as melhores ferramentas.

O texto que conta a historia da Sears mostra muito bem esta situação de euforia com o crescimento, com a multiplicação da cultura. Também destaco uma questão interessante que é a existência de lideres carismáticos no seu inicio, e mesmo nos períodos seguintes. Parece-me claro que na fase inicial de crescimento, de criatividade conforme descrito no texto Greiner, é preciso ter lideres carismáticos, criativos, a própria imagem da organização, como no caso de Sears e Rosenwald. Mas será que estes lideres são os mais apropriados para as fases seguintes de desenvolvimento da organização? Na maioria das vezes é preciso em algum momento da ruptura deste modelo, onde a criatividade, a imagem da empresa se confunde com seu criador, muda para uma engrenagem viva, um ciclo virtuoso capaz de crescer em todos os sentidos, multiplicando a cultura. Interessante destacar que o texto não foca esta questão do estilo do líder, da liderança. Jim Collins, em seu livro Feitas para Vencer, menciona que empresas que estão talvez no patamar de maior maturidade e que estão constantemente na liderança em suas indústrias, existe uma liderança Nivel 5. Ou seja, não tem nada de carismático, é simples, servidora, e que a organização avança sempre independente do comando do líder. A organização, ao invés de estar olhando para o seu líder, está focada no seu mercado no seu cliente.

Ainda sobre o texto da Sears, vale destacar o fato de ter sido pioneira, uma historia extraordinária de empreendedorismo, crescimento, historia vinculada com uma parte da historia de uma nação. Mas não foi capaz de detectar o crescimento de uma empresa que hoje está entre as maiores do mundo, que é a Wal-Mart. E este pode ser um grave problema do crescimento que é a arrogância.

Parece contraditório, mas a empresa para crescer como organização, em toda sua plenitude, precisa enfrentar todos os desafios de sobreviver e de crescer, como se procurasse problema, e se reinventasse para sair de uma forma melhor do que estava antes. Talvez seja difícil esta análise no momento em que vivem tais revoluções, mas é preciso ter frieza, visão holística, e coragem para se tomar a decisão certa. Se reinventar e tirar o melhor de cada crise, de cada revolução.

Isto não se faz isto de uma hora para outra; é preciso a transição adequada e é aí que entra a historia da empresa. As revoluções e os longos ciclos de evolução não mudam simplesmente mudando seus lideres, mudando as pessoas. Os problemas que surgem com o crescimento, com as crises, mas para a organização se desenvolver e se preparar precisa enfrentar estes problemas. É o alimento necessário para que se desenvolvam.

Santiago do Chile, 27 de agosto de 2009

Sebrae/SC lança versão 2.0 de sistema de inteligência

É muito legal ver que a IC está ganhando cada vez mais espaço nas mais diferentes áreas do setor produtivo brasileiro. A experiência do Sebrae/SC é belíssima e dá uma grande visibilidade aos profissionais de IC e insere também as pequenas empresas em um cenário competitivo no qual elas podem concorrer em pé de igualdade na questão do acesso às informações que geram diferencial na hora da decisão.
Boa leitura!


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Sebrae/SC lança versão 2.0 de sistema de inteligência

Projeto atende micro e pequenos negócios de mel, móveis seriados de madeira, confecções e calçados femininos; dentre as novidades estão a Sala de Imprensa e uma Biblioteca (Do Sebrae/SC).

Florianópolis - O prêmio que consagrou o Sistema de Inteligência Competitiva Setorial do Sebrae/SC como um dos melhores projetos de IC do País, em abril, motivou o aperfeiçoamento ainda maior do portal SIS (www.sebrae-sc.com.br/sis), ambiente online de disseminação de informações do projeto gratuito de inteligência competitiva que atende micro e pequenos empresários de Santa Catarina.

A premiação foi entregue em São Paulo pela Associação Nacional dos Analistas em Inteligência Competitiva (Abraic). Planejada especialmente para beneficiar os empresários participantes do projeto, a versão 2.0 do portal foi lançada no dia 15 de junho.

Navegar pelas páginas do projeto na internet ficou mais fácil e prático para os participantes. Especialistas em usabilidade na web providenciaram mudanças para deixar o portal mais atrativo, organizado e, ao mesmo tempo, mais simples para os usuários.

Além disso, o conteúdo do portal foi enriquecido com a criação de novos espaços para informações estratégicas, matérias-primas da inteligência competitiva. “O incremento do portal é uma resposta do Sebrae/SC aos empresários, pela seriedade que demonstraram desde o início do projeto. Eles apostaram numa tecnologia inovadora e criaram condições para que o SIS fosse reconhecido nacionalmente”, lembrou o gestor estadual do projeto, Douglas Luís Três.

Mudanças

Logo que acessar o portal, o usuário vai se deparar com o novo visual da página principal do SIS. No canto direito, os visitantes poderão se cadastrar para receber por e-mail o informativo do setor que escolherem e votar nas enquetes elaboradas pela equipe do portal. Na parte superior da página, foi acrescentado o link Sala de Imprensa, destinado a jornalistas.

Já nas páginas internas de cada um dos setores foco do projeto – Calçados Femininos, Confecções, Móveis Seriados de Madeira e Mel – a alteração mais significativa foi a criação de uma Biblioteca, onde serão guardados, dentre outros documentos estratégicos, artigos técnicos. Ao lado da Biblioteca foi inserida outra novidade: o link Cotações, que manterá dados relativos a câmbio de moedas, bolsas de valores e indicadores diversos. E ao lado direito da página, um quadro dinâmico vai mostrar a previsão do tempo para as cidades onde o projeto atua.

Níveis de Acesso

O portal tem agora três níveis de acesso, que variam de acordo com o tipo de cadastro do usuário. Os assinantes, empresários que fazem parte de um dos arranjos produtivos locais (APL) atendidos pelo SIS, têm acesso a todas as informações e podem solicitar relatórios específicos (os chamados ad hocs).

Os convidados, empresários de outros APL, mas que trabalham no mesmo ramo de um dos APL foco, têm acesso a alguns relatórios publicados no portal e a todas as demais informações. E, por último, os visitantes, internautas que não possuem nenhum tipo de cadastro no portal, têm acesso às notícias, à agenda e podem se cadastrar para receber o informativo.

“A versão 2.0 do portal SIS representa o compromisso da equipe do Sebrae/SC em levar informação cada vez mais qualificada e de fácil acesso a empresários que visam a vanguarda da competitividade”, concluiu o assessor de planejamento do Sebrae/SC, Marcondes da Silva Cândido.

Serviço:
Sebrae em Santa Catarina - (48) 3221-0800
Assessoria de Imprensa do SIS - (48) 3953-8068
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Licença:
Os textos veiculados pela Agência Sebrae de Notícias podem ser reproduzidas gratuitamente, apenas para fins jornalísticos, mediante a citação da agência. Para mais informações, os jornalistas devem telefonar para (61) 3348-7494 ou (61) 2107.9362, no horário das 10h às 19h.

A Inteligência Competitiva e a crise financeira: antecipar ou reagir?

por Eduardo Lapa e Elisabeth Gomes


Muito tem sido dito sobre as causas da crise que vem assolando o mundo desde final de 2008. Os políticos culpam-se mutuamente pela bagunça, citando a falta de regulação, os financistas culpam os perdulários pseudo donos de imóveis americanos, os consumidores culpam os gananciosos executivos donos de empresas e os meios de comunicação culpam a todos. Não queremos achar um culpado, mas sim pensar em como se poderia ter antecipado esta situação. Será que um sistema de inteligência competitiva (IC), gerando análises financeiras robustas e alertas antecipados não poderia ter indicado que a crise aconteceria? Grandes empresas brasileiras de diversos setores, inclusive financeiro, poderiam ter feito uso em maior escala de IC para gerar cenários que levassem seus executivos à antecipar a chegada da crise. Não estamos sugerindo que eles não tivessem mantido um olhar atento aos mercados, pois temos certeza que grandes empresas mantêm um exército de analistas, triando imensas quantidades de informações, para gerar análises e tendências. No Brasil, a crise gira em torno de quatro pilares: crédito, câmbio, inflação e juros. Como dizem que Deus é brasileiro, quase nao existem instituições financeiras basileiras no foco da crise, como acontece em outros paises na Europa e na Ásia. Mas será que essas empresa possuíam um sistema de alertas antecipados fornecendo sólidos indicadores que apontassem a hora e a gravidade da crise ? Que apontassem falhas e, principalmente sugestões do que fazer? Em setembro de 2008, a OCDE, apontava que a Europa estava próxima a uma recessão, em função da retração dos mercados imobiliários e do encarecimento das matérias-primas que pesavam sobre o crescimento mundial, além da desaceleração econômica que se daria acentuadamente na zona euro. Apontavam o contrário para o mercado americano, dizendo que o crescimento do segundo trimestre foi muito mais forte que os 3,3% previstos, levando a OCDE a amenizar seu cenário e previsse mais 1,8% de crescimento. Jorgen Elmeskov (OCDE), destacou em entrevista à BBC, que a atividade sofreria uma leve estagnação no final de 2008 com possibilidades remotas de desemprego. Os principais indicadores econômicos mundiais mostram que as análises, infelizmente, não estavam totalmente corretas. O baque na economia norte-americana aconteceu com muito mais criticidade e o reflexo no mundo é visível hoje. O mesmo aconteceu com as empresas brasileiras com relação à seus investimentos e planos para 2009. A Ford no Brasil vendeu automóveis financiados em até 84 meses e taxas de juros praticamente inexequíveis atualmente. Empresas demitem em massa,fruto da não percepção e antecipação às mudanças. Será tarde para tomar uma ação decisiva? Isso depende da sua definição de tarde. Havia abundância de aviso prévio do que se passava nos mercados de crédito e que poderia ter sido encontrado olhando-se o comportamento dos empréstimos interbancários. Mas não basta encontrar um indicador de alerta antecipado e reconhecer a sua importância. A IC, que gera estes alertas, deve comparar, analisar e considerar diversos aspectos inerentes ao negócio de cada empresa e ligá-los a uma decisão ou plano de ação, recomendando o que deve ser feito. Portanto não se olhava para a floresta e sim para as árvores. Certamente a busca desses sinais, por vezes fracos, teria permitido ao governo fortalecer os sistemas bancários, as empresas a melhorarem seus processos produtivos, ou, pelo menos, garantir medidas preventivas com certa antecipação e não apenas reagir, como aconteceu. Este é um típico caso em que usar IC, minimizaria riscos graves como os que esta crise vem causando. Empresas que crescem e prosperam têm usado de inteligência sistematicamente, para evitar estar ao sabor de crises, tsunamis e ate mesmo ondinhas e marolas,.afirma Eduardo Lapa, VP da Plugar. Evitar o quadro atual de demissões talvez não fosse possível, mas minimizá-lo, antecipando ações paliativas por conta de saber que uma crise viria e qual seu grau de extensão, seria totalmente possível, afirma Beth Gomes, Diretora da Plugar. Será que as empresas nao se valem de IC para tomar decisões? Nao aceditamos nisso. Com certeza foi a relativa tranquilidade que a floresta de negócios apresentava que as fez não olhar cuidadosamente seus alertas de inteligência, que municia os executivos a enxergar questões de relevância estratégica, para antecipar ameacas. Temos certeza que as empresas, a partir de agora, vão gritar: épocas de crise podem ser superadas com inteligência !

Inteligência e crise: ameaça ou oportunidade?

Nestes tempos de crise, a estratégia adotada previamente pela empresa se mostrará acertada ou não. A Inteligência pode contribuir imensamente para dar novos rumos à empresa, caso os tomadores de decisão sejam sensíveis às informações sobre mercado, novos produtos, consumidores potenciais, etc. e saibam como utilizá-las.
Mauro Martins, da MKM Consulting, em artigo publicado no site MetaAnálise, acha que os "momentos de crise são extremamente oportunos para as áreas de inteligência mostrar o seu valor". Achei interessantíssima a abordagem e reproduzo aqui o artigo.
Boa leitura!
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IM deve gerar oportunidades em momentos de crise Inteligência
Por Luciana Robles - 09 de abril de 2009

Mauro Martins, da MKM Consulting
Crise é momento propício para a área de Inteligência de Mercado alavancar novos clientes, nichos e mercados, utilizando sempre a análise como diferencial competitivo.

“O problema financeiro originado nos países mais desenvolvidos mostra que a visão de curto prazo dos tomadores de decisão, a ganância dos administradores, a omissão e a soberba dos reguladores públicos e dos altos dirigentes das empresas nos levou a perdas enormes”. A constatação foi feita por Mauro Martins, sócio-diretor da MKM Consulting e professor com mais de 15 anos de experiência nas áreas de Estratégia, Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento e Inovação, durante chat realizado pela CIM - Comunidade de Inteligência de Mercado - do Ibramerc (Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado), que teve como tema 'Como a Inteligência de Mercado pode colaborar para gerar novas oportunidades na crise'.

Para o especialista, momentos de crise são extremamente oportunos para as áreas de Inteligência mostrar o seu valor. Martins explica que primeiro passo é utilizar a inteligência para se analisar corretamente os impactos da crise no negócio da empresa e também no setor em que seu negócio está inserido. “Devemos sempre fazer uma análise de correlação”, afirma.

Como exemplo, Mauro cita as análises que mostram que no Brasil, apesar da queda de confiança, do medo e da perda de empregos, o consumo não reduziu dramaticamente; em alguns casos, o que ocorreu foi o 'downgrade', no qual os produtos mais simples e baratos ganharam espaço.

“Assim, quais são as oportunidades no Brasil apesar da crise? Podemos concluir que se tivermos produtos corretos ao momento, teremos boas vendas”, diz o executivo.

“Por isso, devemos ver alguns KITs – tópicos chave de inteligência – que estamos respondendo para nossos clientes”, argumenta Martins. Para o especialista, o setor de IM deve levar em conta muitas questões, como por exemplo, 'quais são os novos hábitos de consumo'? Qual o risco de se lançar um 'novo produto' para este novo consumidor?', 'Quais são as parcerias estratégicas que devemos fazer para novos canais e mercados?', 'Como reposicionar os meus produtos ou serviços para este novo tipo de consumo'?.

“Por exemplo, quem não comprava nas Casas Bahia e comprou no último ano, depois de um reposicionamento de público-alvo da empresa? Eu Mauro sim”, afirma Martins. Isto porque, muitas vezes é até mais interessante aumentar o público-alvo de um produto já existente e conhecido do que lançar um outro. Mas, a direção se este é realmente o melhor caminho para o negócio só virá depois de muita análise. Entre os modelos de análise, Martins destaca o SWOT, as 5 Forças de Poder, e o VRIO (Valor, Raridade, Imitação e Organização), “um modelo que visa saber o que o cliente realmente valoriza em seus produtos e serviços”.

Por fim, Martins lembra que a crise é um momento propício para a área de Inteligência de Mercado alavancar novos clientes, nichos, mercados, fidelização, etc. “Mas sempre com muita análise, afinal, elas são o nosso diferencial competitivo”, ressalta o especialista.

Blog de IC da Unirio em levantamento de blogs de IC na Argentina, América Latina, Espanha e Portugal

Hoje encontrei um post no Blog Inteligência Competitiva - IC, Competição, Competitividade e Gestão de Negócios com uma postagem de Alfredo Passos, reproduzindo um levantamento de Adrian Alvarez com blogs em IC na Argentina, América Latina, Espanha e Portugal e este nosso blog Inteligência Competitiva, gestão e estratégia estava entre os citados.
Reproduzo abaixo o post do blog de Alfredo Passos, que também contém o link para o post original.

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+ Blogs IC

Adrian Alvarez, amigo, colega de profissão (consultor e professor) além de membro da SCIP e um grande pesquisador sobre Inteligência Competitiva em vários países, fez um trabalho valoroso de reunir os blogs em várias línguas sobre Inteligência Competitiva.

Realmente um trabalho de “fôlego”. Muchas gracias Adrian, muito obrigado por esta contribuição.

(Observação: Blogs em funcionamento)

Blogs de Inteligencia Competitiva e as palavras de Adrian Alvarez:

Hola,

Hoy quería comentarles acerca de los blogs de inteligencia competitiva que existen. La lista no es exhaustiva, sino son los que yo y algunos amigos leemos frecuentemente. Si Uds conocen otros, bienvenidos, pueden agregarlos en los comentarios.

Quiero agradecer a las personas que respondieron a la pregunta que hice en LinkedIn y especialmente a August Jackson, Miguel Duarte Ferreira y a Patricia Penteado que me recomendaron varios de estos blogs.

Español:

http://ciblog4u.blogspot.com/index.html
http://eventosdescipenra.blogspot.com/
http://interneteando-lara.blogspot.com/
http://scipra.blogspot.com/

Portugués:

http://alfredopassos.wordpress.com/
http://www.cimdf.com/pt/
http://inteligencia-competitiva.blogspot.com/
http://inteligenciacompetitiva-uni-rio.blogspot.com/

Inglés:

http://www.augustjackson.net/
http://blog.academyci.com/
http://blog.fuld.com/
http://blog.futurelab.net/
http://www.cimdf.com/en/
http://www.cipodcast.com/
http://competitive-intelligence.mirum.net/blog/
http://compfutures.typepad.com/
http://practicalinc.typepad.com/
http://primaryintelligence.blogspot.com/
http://recong2.com/journal
http://searchintelligence.blogspot.com/
http://www.aurorawdc.com/ci/
http://www.community-intelligence.com/blogs/public/
http://www.confidentialresource.com/
http://www.evolvingexcellence.com/blog/
http://www.rba.co.uk/wordpress/

Francés:

http://oeil-sur-le.net/
http://vtech.canalblog.com/

Alemán:

http://www.ci-blog.ch/
http://www.jensthieme.info/

1 comentarios:

Fancis BEAU dijo…

Algunos otros blogs franceses que pueden interesar lo :
http://fjb.blogs.com/weblog/
http://ie-lobbying.blogspot.com/
http://blogsetie.blogspot.com/

Fonte: Clique aqui para ler o Blog de Adrian Alvarez, Argentina y…

Conheça melhor a fonte destas informações:

Adrian Alvarez es Founding Partner de Midas Consulting, una consultora con base en Buenos Aires que se dedica a inteligencia competitiva, y consultoría estratégica en todo América Latina. Adrian es Licenciado en Administración por la Universidad de Buenos Aires y posee dos Postgrados en Finanzas (uno de la Universidad de Buenos Aires y otro del CEMA), en estos momentos, además, se encuentra abocado a la fundación de la filial de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) en Argentina. Además Adrian ha escrito artículos en Puzzle la única revista de inteligencia competitiva en español, en la Competitive Intelligence Magazine (la revista líder en IC de habla inglesa) y ha sido entrevistado junto a otros líderes globales por la CI Podcast sobre el estado del arte de IC en América Latina. También ha dictado conferencias en Argentina y España de la especialidad. Adicionalmente estará a cargo de un curso de postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.