A força dos "sinais fracos"

Um dos pontos mais difíceis de se acompanhar em inteligência competitiva são os chamados "sinais fracos". Por estarem longe do chamado monitoramento diário, eles são, por vezes, relegados ao esquecimento, atitude essa que pode impactar negativamente no processo decisório de uma organização, uma vez que estar longe não quer dizer que não seja estratégico.

Nesse contexto, as redes sociais são uma grande fonte de sinais fracos, e as empresas podem utilizá-los para perceber os desejos e as necessidades dos seus clientes, as possibilidades de inovação no seu mercado e a perceber o que os seus competidores estão fazendo.

No artigo The strength of ‘weak signals’, de Martin Harrysson, Estelle Métayer, e Hugo Sarrazin, eles mostram que as empresas estão começando a reconhecer e capturar o valor desse tipo de informação. Eles apresentam alguns princípios que as organizações podem seguir para compreender e aproveitar o poder dos sinais fracos e entender que eles são estratégicos o suficiente para exigir a atenção da alta gerência. A publicação original pode ser encontrada em http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/The_strength_of_weak_signals?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1402&p=1

Boa leitura!

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The strength of ‘weak signals’
Snippets of information, often hidden in social-media streams, offer companies a valuable new tool for staying ahead. 
February 2014
by Martin Harrysson, Estelle Métayer, and Hugo Sarrazin

As information thunders through the digital economy, it’s easy to miss valuable “weak signals” often hidden amid the noise. Arising primarily from social media, they represent snippets—not streams—of information and can help companies to figure out what customers want and to spot looming industry and market disruptions before competitors do. Sometimes, companies notice them during data-analytics number-crunching exercises. Or employees who apply methods more akin to art than to science might spot them and then do some further number crunching to test anomalies they’re seeing or hypotheses the signals suggest. In any case, companies are just beginning to recognize and capture their value. Here are a few principles that companies can follow to grasp and harness the power of weak signals.

Engaging at the top

For starters, given the fluid nature of the insights that surface, it’s often useful to get senior leaders actively involved with the social-media sources that give rise to weak signals. Executives who are curious and attuned to the themes emerging from social media are more likely to spot such insights.1 1.See Martin Harrysson, Estelle Métayer, and Hugo Sarrazin, “How ‘social intelligence’ can guide decisions,” McKinsey Quarterly, November 2012. For example, a global manufacturer whose high quality and low prices were the topic of one customer’s recent social-media post almost certainly would not have examined it but for a senior executive who was a sensitive social “listener” and found its implications intriguing. Did the company have an opportunity, the executive wondered, to increase prices or perhaps to seek market share more aggressively at the current prices? To find out, the executive commissioned research to quantify what had started out as a qualitative hunch. Ultimately, the low-price perception turned out to be an anomaly, but the outsize perception of the product’s quality was widely held. In response, the company has started funneling marketing resources to the product in hopes of building its market share by capitalizing on its quality and differentiating it further from the offerings of competitors.

Listening and mapping

As the manufacturer’s example implies, spotting weak signals is more likely when companies can marshal dispersed networks of people who have a deep understanding of the business and act as listening posts. One global beverage company is considering including social-media awareness in its hiring criteria for some managers, to build its network and free its management team from “well-rehearsed habits.” Weak signals are everywhere, of course, so deciding when and where to keep the antennae out is critical. One such situation involves a product, market, or service that doesn’t yet exist—but could. Consider the case of a global advertising company that was investigating (for one of its clients) a US growth opportunity related to child care. Because no one was offering the proposed service, keyword searches on social media (and on the web more broadly) wouldn’t work. Instead, the company looked to social-media platforms where it might find weak signals—finally discovering an online content service that allows users to create and share individualized newspapers. In the child-care arena, digital-content channels are often curated by mothers and fathers, who invite conversations about their experiences and concerns, as well as assemble relevant articles by experts or government sources. Analysts used semantic clues to follow hundreds of fine-grained conversations on these sites. The exercise produced a wealth of relevant information about the types of services available in individual markets, the specific levels of service that parents sought, the prices they were willing to pay, the child-care options companies already sponsored, the strength of local providers (potential competitors), and the people in various communities who might become ambassadors for a new service. This wasn’t a number-crunching exercise; instead, it took an anthropological view of local child care—a mosaic formed from shards of information found only on social media. In the end, the weak signals helped the company to define the parameters of a not-yet-existing service.

Spotting visual clues

It’s also useful to search for weak signals when customers start engaging with products or services in new, tech-enabled ways, often simply by sharing perceptions about a company’s offerings and how they are using them. This can be hard for companies to relate to at first, as it’s quite removed from the usual practice of finding data patterns, clustering, and eliminating statistical noise. Spotting weak signals in such circumstances requires managers and employees to have the time and space to surf blogs or seek inspiration through services such as Tumblr or Instagram. As intangible as these techniques may sound, they can deliver tangible results. US retailer Nordstrom, for example, took an early interest in the possibilities of Pinterest, the digital-scrapbooking site where users “pin” images they like on virtual boards and share them with a larger community. Displayed on Pinterest, the retailer’s products generate significant interest: the company currently has more than four million followers on the site. Spotting an opportunity to share this online engagement with in-store shoppers, the company recently started displaying popular Pinterest items in two of its Seattle-area stores. When early results were encouraging, Nordstrom began rolling out the test more broadly to capitalize on the site’s appeal to customers as the “world’s largest ‘wish list,’” in the words of one executive. The retailer continues to look for more ways to match other customer interactions on Pinterest with its products. Local salespeople already use an in-store app to match items popular on Pinterest with items in the retailer’s inventory. As the “spotting” ability of companies in other industries matures, we expect visual tools such as Pinterest to be increasingly useful in detecting and capitalizing on weak signals.

Crossing functions

As the Nordstrom example demonstrates, listening for weak signals isn’t enough—companies must channel what’s been learned to the appropriate part of the organization so the findings can influence product development and other operational activities. Interestingly, TomTom, a company that offers products and services for navigation and traffic, found that the mechanism for spotting weak signals proved useful in enhancing its product-development process.

As part of normal operations, TomTom monitored social media closely, mining conversations to feed into performance metrics for marketing and customer-service executives. The normal process changed after an attentive company analyst noted that users posting on a UK forum were focused on connectivity problems. Rather than let the tenuous comments get lost in the company’s performance statistics, he channeled them to product-development teams. To resolve the issue, the teams worked directly—and in real time—with customers. That helped short-circuit an otherwise costly process, which would have required drivers using TomTom’s offerings to check out connectivity issues in a number of locales. The broader payoff came in the form of new R&D and product-development processes: TomTom now taps directly into its driving community for ideas on design and product features, as well as to troubleshoot new offerings quickly.

At most companies, weak signals will be unfamiliar territory for senior management, so an up-front investment in leadership time will be needed to clarify the strategic, organizational, and resource implications of new initiatives. The new roles will require people who are comfortable navigating diverse, less corporate sources of information.

Regardless of where companies observe weak signals, the authority to act on them should reside as close to the front lines as possible. Weak signals are strategic enough to demand top-management attention. They are sufficiently important to the day-to-day work of customer-service, technical-development, and marketing teams to make anything other than deep organizational engagement unwise.

About the authors

Martin Harrysson is an associate principal in McKinsey’s Silicon Valley office, where Hugo Sarrazin is a director; Estelle Métayer, an alumnus of the Montréal office, is an adjunct professor at McGill University, in Montréal.

Codensa y Davivienda reportan los mejores resultados por emisión de deuda corporativa

Codensa y Davivienda reportan los mejores resultados por emisión de deuda corporativa
Lunes, Diciembre 2, 2013 to Miércoles, Diciembre 4, 2013

Codensa y Davivienda reportan los mejores resultados por emisión de deuda corporativa
Bogotá

Al realizar un balance de las colocaciones de deuda y acciones en el mercado local, se tiene que este ha sido el año para la renta fija o deuda corporativa pero no para las acciones.

Empresas como Codensa, Davivienda, Terpel, Findeter y Ecopetrol, se destacan entre las compañías que generaron un mayor apetito por parte de los inversionistas. Los bonos colocados por la primera tuvo una demanda 3,8 veces la oferta, mientras que la ‘Casita Roja’ obtuvo 2,7 veces. Los resultados de Terpel también fueron positivos y se demandaron 2,4 veces.

Con estas tres se completa el podium de las más apetecidas, sin embargo, en cuarto lugar está Findeter con una demanda 2,16 veces y Ecopetrol que emitió $1,92 billones en deuda con una demanda de 2,13 veces. En general el promedio de demanda fue de dos veces la oferta.

Hasta el momento, en renta fija los inversionistas han querido comprar $15,2 billones pero se ha adjudicado un total de $7,6 billones, lo que significa 24% menos que en 2012, cuando se adjudicaron $10,1 billones, según cifras de la Bolsa de Valores de Colombia. Aún hay algunas compañías pendientes para salir al mercado y pueda que sorprendan haciéndolo durante los últimos días de diciembre.

De acuerdo con Juan David Ballén, analista de Alianza Valores, “este es un buen momento para que las compañías salgan a buscar recursos para financiarse. Las turbulencias en los mercados de renta fija han disminuido momentáneamente, y se prevé continúen así por lo que resta del año. Es decir, las tasas de interés se mantendrían estables y no subirían, beneficiando a los colocadores y muchos han salido a aprovechar la situación”.

Aunque el panorama para emitir bonos fue bueno, la colocación de acciones fue menor en comparación del año anterior. En 2012 empresas como Bancolombia, Construcciones el Cóndor, Carvajal Empaques, Constructora Conconcreto, entre otros, salieron a vender parte de su participación adjudicando un total de $2,2 billones y un monto demandado por $3,3 billones, mientras que en este 2013, Cementos Argos fue la única compañía que salió al mercado local, emitiendo un total de $1,4 billones.

Carlos Sánchez, jefe de renta fija Credicorp Capital, asegura que “las compañías se adelantan al año próximo, cuando observaríamos tasas más altas, tanto en el plano local como en el exterior”.

Avianca también realizó una emisión de acciones en el exterior captando un monto por US$408 millones, resultado que apenas logró su objetivo, aunque, según Alex Ibrahim, Vicepresidente para América Latina de Nyse Euronext, el apetito que tienen actualmente los inversionistas extranjeros por las compañías colombianas es importante y se irá incrementando aún más. “Ya estamos trabajando con varias empresas de la región para lograr que ingresen también al mercado extranjero”, afirmó.

Faltan un mes para que se termine el año, y son varias las firmas que ya anunciaron su intención de emitir acciones o bonos, si bien no han anunciado si lo harán este mes o esperaran el primer trimestre de 2014, la expectativa está latente. Una de ellas es Grupo Aval, cuya junta directiva aprobó el prospecto de emisión de acciones ordinarias por $2,4 billones, mientras que su filial Banco de Bogotá inició el proceso de suscripción para las nuevas acciones ordinarias por un monto de hasta $1,3 billones que estará abierto en los próximos días y contará con un precio por acción de $63.000.

Bancolombia, también se lanzó al ruedo y comunicó que emitiría hasta 110 millones de acciones, lo que daría un valor de $2,7 billones. Isagen es la tercera en lista de espera la cual ya comenzó un proceso de emisión. Así, este ha sido el año de los bonos.

Aún hay emsiones de bonos pendientes

Algunas compañías como Celsia, Molynet, Findeter, EPM, entre otras están pendientes para salir a emitir títulos de deuda, aunque aún no han confirmado la fecha, esto se da, según los expertos financieros, para aprovechar la relativa calma por la que actualmente atraviesa el mercado local, además de que es buen momento, pues la Reserva Federal empezará a disminuir las ayudas lo que lleva a que se desvaloricen los TES y suban las tasas de interés. Para Jorge Cardozo, analista de Corredores Asociados, “un buen momento para emitir sería antes de 18 de diciembre, fecha en que los miembros de la Reserva Federal se reúnen y podrían tomar decisiones”.

Las opiniones

Daniel Escobar

Analista jefe de Global Securitites

“Las compañías que quieran vender bonos tendrán que emitirlos pronto para aprovechar los niveles actuales antes de que cambien las cosas en materia de tasas de interés”.

Juan David Ballén

Analista de Alianza Valores

“Tras las últimas intervenciones de la Reserva Federal se ha generado una calma adicional a los mercados emergentes, lo que permite que sea un buen momento para realizar emisiones”.

Juan Pablo Córdoba, presidente de la BVC

ARTÍCULO | AGOSTO 31, 2013 - 1:52AM Las empresasCodensa y Emgesa recibieron por parte de la Bolsa de Valores de Colombia el Reconocimiento IR, otorgado a los emisores con los más altos estándares de transparencia y gobierno corporativo en Colombia. Este reconocimiento es otorgado a todo el sistema de información y atención de la comunidad inversionista, tanto local como internacional, implementado por las dos empresas, y a sus buenas prácticas implementadas para fortalecer la transparencia, oportunidad y accesibilidad del mismo. Actuaciones como estas según manifestó el presidente de la Bolsa de Valores de Colombia, Juan Pablo Córdoba, “le permiten a las compañías fortalecer su relación con sus grupos de interés y permite a los inversionistas la toma de decisiones informadas”. Parte imprescindible de este proceso fue la reestructuración y actualización de los nuevos portales corporativos de las dos Empresas, donde toda la información corporativa, financiera y operativa se encuentra disponible para el público en general, tanto en español como en inglés, cumpliendo las condiciones estipuladas para la obtención del sello de reconocimiento. Otros aspectos mencionados como buenas prácticas implementados para la obtención del Reconocimiento IR, incluyen contar con un equipo de expertos dedicados a la atención de Inversionistas tanto locales como internacionales. “Este reconocimiento nos impulsa a seguir trabajando en la implementación de buenas prácticas para que todo el sistema de información y atención de la comunidad inversionista sea cada vez más eficiente, oportuno, claro y de fácil acceso para todos los inversionistas”, afirmó Aurelio Bustilho de Oliveira, Gerente de Administración, Finanzas y Control Colombia de Codensa-Emgesa.

Can electric utilities innovate?

By Megan Nicholson, Guest blogger / 09.03.13 Last year Maryland Governor Martin O’Malley asked the Energy Future Coalition (EFC), a project of the UN Foundation, to design a multi-faceted and comprehensive pilot-project plan for the state’s utilities. EFC assembled a stakeholder group including two Maryland utilities, PEPCO and Baltimore Gas & Electric Company (BGE), to submit ideas for pilot projects that could build a “better utility future.” The resulting report, “Utility 2.0: Piloting the Future for Maryland’s Electric Utilities and their Customers,” takes a different path than typical electricity utility reform strategies. Rather than dictating a single pathway for higher renewable penetration, the report calls for a number of pilot projects designed to create an entirely new grid system that advances innovation, resilience, reliability, flexibility, and financial viability for customers. Electric utilities are usually characterized as ‘anti-innovators’ as their ultimate goal is only to sell electricity at the lowest cost and highest reliability. Integrating and transmitting distributed renewable energy presents a challenge to the standard operation of utilities due to intermittency issues, distribution, and new infrastructure needs. RECOMMENDED: Fracking. Tight oil. Do you know your energy vocabulary? Conventional policy suggests that utilities must be regulated into conforming to a renewable future. The Maryland study indicates an alternative path for implementing complementary policies necessary for bringing energy innovation to the utility system. ( Continue… http://www.csmonitor.com/Environment/Energy-Voices

LEILÃO DE RESERVA: ENEL GREEN POWER CONTRATA 88 MW EM ENERGIA EÓLICA

LEILÃO DE RESERVA: ENEL GREEN POWER CONTRATA 88 MW EM ENERGIA EÓLICA Projetos eólicos localizados no estado da Bahia marcam mais um passo significativo na estratégia do gropo No leilão de fonte eólica realizado na última sexta-feira (23), a italiana, Enel Green Power, conquistou três contratos de fornecimento de energia por 20 anos, que será produzida por três projetos de energia eólica com uma capacidade total de 88 MW. Os projetos estão localizados no estado da Bahia, onde a empresa já possui mais de 146 MW de capacidade eólica em construção. Estes novos contratos representam uma extensão dos projetos que a empresa já recebeu entre 2010 e 2012 em leilões públicos que contemplaram projetos na mesma região. Depois de concluídos, os três novos projetos de energia eólica, que exigirão um investimento total de cerca de US$ 163 milhões, serão capazes de gerar mais de 400 GWh por ano, uma contribuição sustentável para a crescente demanda de energia de um país. Os projetos eólicos da Enel Green Power têm uma taxa de ocupação média de mais de 50%, o equivalente a aproximadamente 4.600 horas de produção de energia por ano. "Este novo sucesso no Brasil confirma os nossos planos de crescimento e fortalece a presença do Grupo Enel na América Latina", disse Fulvio Conti, CEO da Enel , "um continente que representa um dos pilares da nossa estratégia, graças ao seu forte crescimento econômico e do aumento associado no consumo de energia. No campo das energias renováveis, a Enel Green Power continua a sua constante expansão com projetos de ponta e uma matriz energética diversificada que compreende todas as tecnologias da geração de energia renovável". O Brasil está entre os líderes mundiais na geração renovável de energia graças aos seus mais de 98.000 MW de capacidade renovável instalada, correspondendo a cerca de 85% da capacidade total instalada no país. A Enel Green Power é a empresa do Grupo totalmente dedicada ao desenvolvimento e gerenciamento de fontes de energia renováveis a nível internacional, com operações na Europa e nas Américas. A empresa gerou mais de 25 bilhões de kWh em 2012, a partir da água, sol, vento e geotérmica da Terra - o suficiente para satisfazer as necessidades de energia de aproximadamente 10 milhões de famílias e evitar a emissão de mais de 18 milhões de toneladas de CO2 na atmosfera. A Enel Green Power é uma das principais líderes mundiais no setor, graças à sua mistura bem equilibrada de geração, proporcionando geração de volumes bem acima da média do setor. A empresa possui uma capacidade instalada de cerca de 8.700 MW a partir de um mistura de fontes, incluindo energia eólica, solar, hidrelétrica, geotérmica e biomassa. Atualmente, a empresa possui cerca de 740 usinas em operação em 16 países da Europa e das Américas. No Brasil, a Enel Green Power gerencia os projetos eólicos, com cerca de 283 MW de capacidade total e executa as instalações hidrelétricas em 93 MW. No segmento de geração, operando através da Endesa, o Grupo opera cerca de 1 GW de capacidade instalada no Brasil, enquanto na área de distribuição, com cerca de 6 milhões de clientes, o Grupo opera no estado do Rio de Janeiro e no Ceará. No setor de transmissão, a Endesa opera uma linha de interconexão entre Brasil e Argentina. Na América Latina, a Enel Green Power gerencia atualmente, usinas de energia renovável no México, Costa Rica, Guatemala, Panamá, Chile e Brasil, com uma capacidade total instalada de 990 MW. No setor de energia eólica, além dos seus projetos no Brasil, a empresa possui 24 MW de capacidade eólica instalada na Costa Rica, 144 MW no México e 90 MW no Chile, onde a empresa também está construindo 90 MW no "Valle de los Vientos", e 99 MW nos parques eólicos de "Taltal". Com a sua longa experiência no domínio da energia geotérmica, a Enel Green Power também está desenvolvendo novas oportunidades neste setor. No Chile, em particular, a empresa está explorando várias concessões, com uma capacidade potencial superior a 100 MW. Além disso, na América Latina, operando através da Endesa e suas subsidiárias em cinco países, o grupo é a maior operadora do setor privado, com aproximadamente 16 GW de capacidade instalada e servindo cerca de 14 milhões de clientes. Temas relacionados: Energia , Energia, Eólica, Grupoe Enel Green Você concorda ou discorda da notícia acima? Comente! Compartilhe sua opinião! Leia Mais sobre a Notícia nesse Link: Leilão de Reserva: Enel Green Power contrata 88 MW em energia eólica | UltimoInstante : Notícias de Hoje Para ler notícias em tempo real, acesse: http://www.ultimoinstante.com.br Follow us: @uinstante and @aurelioricardo

Bolsa de Valores de Colombia otorga Reconocimiento IR a CODENSA y a EMGESA

Share on twitter Share on print 30/08/2013 Bogotá • El reconocimiento fue entregado debido a la labor realizada por las Empresas para fortalecer y consolidar el sistema de comunicación e información con la comunidad de inversionistas tanto local como internacional. • El proyecto de restructuración y adecuación de las nuevas páginas web que fue pieza clave de este proceso. Las empresas CODENSA y EMGESA recibieron el día de ayer por parte de la Bolsa de Valores de Colombia el Reconocimiento IR, otorgado a los emisores con lo más altos estándares de transparencia y gobierno corporativo en Colombia. Este reconocimiento es otorgado a todo el sistema de información y atención de la comunidad inversionista, tanto local como internacional, implementado por CODENSA y EMGESA, y a sus buenas prácticas implementadas para fortalecer la transparencia, oportunidad y accesibilidad del mismo. Parte imprescindible de este proceso fue la restructuración y actualización de los nuevos portales corporativos de las dos Empresas, donde toda la información corporativa, financiera y operativa, se encuentra disponible para el público en general, tanto en español como en inglés, cumpliendo las condiciones estipuladas para la obtención del sello de reconocimiento. Otros aspectos mencionados como buenas prácticas implementados por CODENSA y EMGESA para la obtención del Reconocimiento IR, incluyen: • Contar un equipo de expertos dedicados a la atención de Inversionistas tanto locales como internacionales.• Esquema de comunicación y de información de hechos relevantes y resultados de manera periódica, que va más allá de lo regulatorio, dentro de los que se destacan las conferencias trimestrales en inglés con transcripción en español, los boletines de resultados y reportes financieros con análisis adicional de las cifras y escenarios de comunicación interactiva entre las directivas de las Empresas y la comunidad financiera, entre otras iniciativas. Actuaciones como estas según manifestó la Bolsa de Valores de Colombia, “le permite a las compañías fortalecer su relación con sus grupos de interés y permite a los inversionistas la toma de decisiones informadas”. ‘Este reconocimiento nos impulsa a seguir trabajando en la implementación de buenas prácticas para que todo el sistema de información y atención de la comunidad inversionista sea cada vez más eficiente, oportuno, claro y de fácil acceso para todos los inversionistas”, afirmó Aurelio Bustilho De Oliveira, Gerente de Administración, Finanzas y Control Colombia de CODENSA-EMGESA.

Cambridge Semantics to Present on Smart Data and Competitive Intelligence Informatics at 2013 Pharma CI Conference & Exposition Leading provider of smart data solutions for the pharmaceutical industry to speak and exhibit at the conference.

BOSTON (PRWEB) August 22, 2013 Cambridge Semantics, leading provider of smart data solutions for the pharmaceutical industry, today announced its participation in the 2013 Pharma CI Conference & Exposition. Lee Feigenbaum, Vice President of Marketing and Technology for Cambridge Semantics, will present on pharma competitive intelligence (CI) solutions to automate data gathering, investigation and analytics to conference delegates. In addition, Cambridge Semantics is exhibiting at the conference. When: September 18, 2013 9:00 a.m. – 9:35 a.m. Where: Pharma CI Conference & Exhibition Hilton East Brunswick Hotel 3 Tower Center Blvd. East Brunswick, New Jersey 08816 Details: Large pharmaceutical organizations, like companies in many industries, face challenges with enterprise data management and end user data consumption. At Pharma CI Conference & Exposition, Feigenbaum’s presentation will introduce the concept of “CI Informatics,” technology solutions dedicated to gathering and distributing high-quality competitive intelligence information. Feigenbaum’s presentation will provide examples of CI Informatics in use based on Cambridge Semantics’ award-winning Anzo Pharma Competitive Intelligence solution. Using semantic technology, Anzo proactively gathers and routes relevant and targeted CI information to the right people at the right time, from the right information sources – whether internal or external to the company, structured or unstructured. The software can be used for intelligence gathering across a number of use cases, including compound licensing, biopartnering, market intelligence, comparative effectiveness research, drug repositioning, self-service competitive intelligence reporting and analytics, and more. Cambridge Semantics’ Anzo platform has been deployed by R&D CI teams, business development and sourcing teams, marketing groups and knowledge management teams at a number of leading pharma companies, including Merck, Lilly, Novartis, Biogen and others. Media and analysts interested in a briefing with Cambridge Semantics, please contact Lora Friedrichsen at Cambridge(at)globalresultspr(dot)com or +1 949 608 0276. About Cambridge Semantics Cambridge Semantics is privately held and based in Boston, Massachusetts. For more information visit http://www.cambridgesemantics.com or follow us on Twitter @CamSemantics or Facebook.

inteligência competitiva, gestão e estratégia: newBrandAnalytics CEO Joins Top Executives to Discuss the Future of Social Competitive Intelligence at the Competitive Summit in New York Sponsored by TrackMaven newBrandAnalytics

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http://www.prweb.com/releases/competitive/newBrandAnalytics/prweb11044062.htm

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newBrandAnalytics (nBA) CEO Kristin Muhlner will share new insights and best practices in social competitive intelligence (SCI) at The Competitive Summit, to be held Sept. 9 in New York City. The summit will feature a global audience of senior social media, marketing and communication professionals, including leaders from nBA clients such as BRGuest, Patina Restaurant Group and Le Pain Quotidien. more information here: http://www.prweb.com/releases/competitive/newBrandAnalytics/prweb11044062.htm

High Oil Prices May Trigger Roll-Up In Solar Power Industry

High crude oil prices are stoking speculation about the next wave of mergers and acquisitions in the solar energy industry. On Thursday, Standard & Poor’s released the results of a study examining recent trends in global announced M&A activity targeting producers and manufacturers in the solar power space. Based on S&P’s analysis, there appears to be a meaningful relationship between high oil prices and solar M&A activity. Per S&P’s synopsis: From 2004-2008, the annual value of solar M&A activity steadily rose each year, with deal activity reaching $3.1 billion in 2008 (oil prices peaked in July 2008). The global recession, which came soon after, drove down energy demand and oil prices, leading solar M&A to decrease to $2.9 billion in 2009. After the worst of the recession, deal volume rebounded and reached a peak of over $10 billion in 2011 with several billion dollar solar M&A transactions taking place in a single year, including the following keynote deals: MidAmerican Renewables LLC acquired the Topaz Solar Farm from First Solar Inc. for $2.4 billion, Total TOT -0.56% Gas & Power USA S.A.S. acquired a 60.63% stake in SunPower SPWR -1.61% Corp. for $1.4 billion in cash and RREEF Pan-European Infrastructure Fund L.P. and Antin Infrastructure Partners acquired a 90% stake in Andasol 1 Central Termosolar Uno S.A. and Andasol 2 Central Termosolar Dos S.A. from Cobra Instalaciones Y Servicios S.A. While no billion-dollar deals have occurred so far this year in the solar energy sector, the pace and scale of activity appears to be increasing with three of the year’s top five deals taking place since the start of the third quarter, including the following deals: Macquarie European Infrastructure Fund IV L.P.’s offer to acquire THEOLIA S.A. from a group of shareholders in a deal valued at $552 million on July 8th Concord Green Energy agreeing to acquire five utility-scale solar power plants from Canadian Solar CSIQ -2.61% Solutions Inc. for $279 million on Aug. 5th Buffalo E&P Ltd. agreeing to acquire an additional 43.15% stake in STX Energy Co. Ltd. from South Korea’s STX Corp . for $240 million on July 21st by http://www.forbes.com/sites/williampentland/

Don’t for a second imagine we’re heading for an era of renewable energy

Don’t for a second imagine we’re heading for an era of renewable energy By Michael T. Klare Cross-posted from TomDispatch Shutterstock We hate to be the bearers of bad news, but … When it comes to energy and economics in the climate-change era, nothing is what it seems. Most of us believe (or want to believe) that the second carbon era, the Age of Oil, will soon be superseded by the Age of Renewables, just as oil had long since superseded the Age of Coal. President Obama offered exactly this vision in a much-praised June address on climate change. True, fossil fuels will be needed a little bit longer, he indicated, but soon enough they will be overtaken by renewable forms of energy. Many other experts share this view, assuring us that increased reliance on “clean” natural gas combined with expanded investments in wind and solar power will permit a smooth transition to a green energy future in which humanity will no longer be pouring carbon dioxide and other greenhouse gases into the atmosphere. All this sounds promising indeed. There is only one fly in the ointment: It is not, in fact, the path we are presently headed down. The energy industry is not investing in any significant way in renewables. Instead, it is pouring its historic profits into new fossil-fuel projects, mainly involving the exploitation of what are called “unconventional” oil and gas reserves. The result is indisputable: Humanity is not entering a period that will be dominated by renewables. Instead, it is pioneering the third great carbon era, the Age of Unconventional Oil and Gas. That we are embarking on a new carbon era is increasingly evident and should unnerve us all. Hydro-fracking – the use of high-pressure water columns to shatter underground shale formations and liberate the oil and natural gas supplies trapped within them — is being undertaken in ever more regions of the United States and in a growing number of foreign countries. In the meantime, the exploitation of carbon-dirty heavy oil and tar-sands formations is accelerating in Canada, Venezuela, and elsewhere. It’s true that ever more wind farms and solar arrays are being built, but here’s the kicker: Investment in unconventional fossil-fuel extraction and distribution is now expected to outpace spending on renewables by a ratio of at least 3-to-1 in the decades ahead. According to the International Energy Agency (IEA), an inter-governmental research organization based in Paris, cumulative worldwide investment in new fossil-fuel extraction and processing will total an estimated $22.87 trillion between 2012 and 2035, while investment in renewables, hydropower, and nuclear energy will amount to only $7.32 trillion. In these years, investment in oil alone, at an estimated $10.32 trillion, is expected to exceed spending on wind, solar, geothermal, biofuels, hydro, nuclear, and every other form of renewable energy combined. In addition, as the IEA explains, an ever-increasing share of that staggering investment in fossil fuels will be devoted to unconventional forms of oil and gas: Canadian tar sands, Venezuelan extra-heavy crude, shale oil and gas, Arctic and deep-offshore energy deposits, and other hydrocarbons derived from previously inaccessible reserves of energy. The explanation for this is simple enough. The world’s supply of conventional oil and gas — fuels derived from easily accessible reservoirs and requiring a minimum of processing — is rapidly disappearing. With global demand for fossil fuels expected to rise by 26 percent between now and 2035, more and more of the world’s energy supply will have to be provided by unconventional fuels. In such a world, one thing is guaranteed: Global carbon emissions will soar far beyond our current worst-case assumptions, meaning intense heat waves will become commonplace and our few remaining wilderness areas will be eviscerated. Planet Earth will be a far — possibly unimaginably — harsher and more blistering place. In that light, it’s worth exploring in greater depth just how we ended up in such a predicament, one carbon age at a time. The first carbon era The first carbon era began in the late 18th century, with the introduction of coal-powered steam engines and their widespread application to all manner of industrial enterprises. Initially used to power textile mills and industrial plants, coal was also employed in transportation (steam-powered ships and railroads), mining, and the large-scale production of iron. Indeed, what we now call the Industrial Revolution was largely comprised of the widening application of coal and steam power to productive activities. Eventually, coal would also be used to generate electricity, a field in which it remains dominant today. This was the era in which vast armies of hard-pressed workers built continent-spanning railroads and mammoth textile mills as factory towns proliferated and cities grew. It was the era, above all, of the expansion of the British Empire. For a time, Great Britain was the biggest producer and consumer of coal, the world’s leading manufacturer, its top industrial innovator, and its dominant power — and all of these attributes were inextricably connected. By mastering the technology of coal, a small island off the coast of Europe was able to accumulate vast wealth, develop the world’s most advanced weaponry, and control the global sea-lanes. The same coal technology that gave Britain such global advantages also brought great misery in its wake. As noted by energy analyst Paul Roberts in The End of Oil, the coal then being consumed in England was of the brown lignite variety, “chock full of sulfur and other impurities.” When burned, “it produced an acrid, choking smoke that stung the eyes and lungs and blackened walls and clothes.” By the end of the 19th century, the air in London and other coal-powered cities was so polluted that “trees died, marble facades dissolved, and respiratory ailments became epidemic.” For Great Britain and other early industrial powers, the substitution of oil and gas for coal was a godsend, allowing improved air quality, the restoration of cities, and a reduction in respiratory ailments. In many parts of the world, of course, the Age of Coal is not over. In China and India, among other places, coal remains the principal source of energy, condemning their cities and populations to a 21st century version of 19th century London and Manchester. The second carbon era The Age of Oil got its start in 1859 when commercial production began in western Pennsylvania, but only truly took off after World War II, with the explosive growth of automobile ownership. Before 1940, oil played an important role in illumination and lubrication, among other applications, but remained subordinate to coal; after the war, oil became the world’s principal source of energy. From 10 million barrels per day in 1950, global consumption soared to 77 million in 2000, a half-century bacchanalia of fossil fuel burning. Driving the global ascendancy of petroleum was its close association with the internal combustion engine (ICE). Due to oil’s superior portability and energy intensity (that is, the amount of energy it releases per unit of volume), it makes the ideal fuel for mobile, versatile ICEs. Just as coal rose to prominence by fueling steam engines, so oil came to prominence by fueling the world’s growing fleets of cars, trucks, planes, trains, and ships. Today, petroleum supplies about 97 percent of all energy used in transportation worldwide. Oil’s prominence was also assured by its growing utilization in agriculture and warfare. In a relatively short period of time, oil-powered tractors and other agricultural machines replaced animals as the primary source of power on farms around the world. A similar transition occurred on the modern battlefield, with oil-powered tanks and planes replacing the cavalry as the main source of offensive power. These were the years of mass automobile ownership, continent-spanning highways, endless suburbs, giant malls, cheap flights, mechanized agriculture, artificial fibers, and — above all else — the global expansion of American power. Because the United States possessed mammoth reserves of oil, was the first to master the technology of oil extraction and refining, and the most successful at utilizing petroleum in transportation, manufacturing, agriculture, and war, it emerged as the richest and most powerful country of the 21st century, a saga told with great relish by energy historian Daniel Yergin in The Prize. Thanks to the technology of oil, the U.S. was able to accumulate staggering levels of wealth, deploy armies and military bases to every continent, and control the global air and sea-lanes — extending its power to every corner of the planet. However, just as Britain experienced negative consequences from its excessive reliance on coal, so the United States — and the rest of the world — has suffered in various ways from its reliance on oil. To ensure the safety of its overseas sources of supply, Washington has established tortuous relationships with foreign oil suppliers and has fought several costly, debilitating wars in the Persian Gulf region, a sordid history I recount in Blood and Oil. Overreliance on motor vehicles for personal and commercial transportation has left the country ill-equipped to deal with periodic supply disruptions and price spikes. Most of all, the vast increase in oil consumption — here and elsewhere — has produced a corresponding increase in carbon dioxide emissions, accelerating planetary warming (a process begun during the first carbon era) and exposing the country to the ever more devastating effects of climate change. The Age of Unconventional Oil and Gas The explosive growth of automotive and aviation travel, the suburbanization of significant parts of the planet, the mechanization of agriculture and warfare, the global supremacy of the United States, and the onset of climate change: These were the hallmarks of the exploitation of conventional petroleum. At present, most of the world’s oil is still obtained from a few hundred giant onshore fields in Iran, Iraq, Kuwait, Russia, Saudi Arabia, the United Arab Emirates, the United States, and Venezuela, among other countries; some additional oil is acquired from offshore fields in the North Sea, the Gulf of Guinea, and the Gulf of Mexico. This oil comes out of the ground in liquid form and requires relatively little processing before being refined into commercial fuels. But such conventional oil is disappearing. According to the IEA, the major fields that currently provide the lion’s share of global petroleum will lose two-thirds of their production over the next 25 years, with their net output plunging from 68 million barrels per day in 2009 to a mere 26 million barrels in 2035. The IEA assures us that new oil will be found to replace those lost supplies, but most of this will be of an unconventional nature. In the coming decades, unconventional oils will account for a growing share of the global petroleum inventory, eventually becoming our main source of supply. The same is true for natural gas, the second most important source of world energy. The global supply of conventional gas, like conventional oil, is shrinking, and we are becoming increasingly dependent on unconventional sources of supply — especially from the Arctic, the deep oceans, and shale rock via hydraulic fracturing. In certain ways, unconventional hydrocarbons are akin to conventional fuels. Both are largely composed of hydrogen and carbon, and can be burned to produce heat and energy. But in time the differences between them will make an ever-greater difference to us. Unconventional fuels – especially heavy oils and tar sands – tend to possess a higher proportion of carbon to hydrogen than conventional oil, and so release more carbon dioxide when burned. Arctic and deep-offshore oil require more energy to extract, and so produce higher carbon emissions in their very production. “Many new breeds of petroleum fuels are nothing like conventional oil,” Deborah Gordon, a specialist on the topic at the Carnegie Endowment for International Peace, wrote in 2012. “Unconventional oils tend to be heavy, complex, carbon laden, and locked up deep in the earth, tightly trapped between or bound to sand, tar, and rock.” By far the most worrisome consequence of the distinctive nature of unconventional fuels is their extreme impact on the environment. Because they are often characterized by higher ratios of carbon to hydrogen, and generally require more energy to extract and be converted into usable materials, they produce more carbon dioxide emissions per unit of energy released. In addition, the process that produces shale gas, hailed as a “clean” fossil fuel, is believed by many scientists to cause widespread releases of methane, a particularly potent greenhouse gas. All of this means that, as the consumption of fossil fuels grows, increasing, not decreasing, amounts of CO2 and methane will be released into the atmosphere and, instead of slowing, global warming will speed up. And here’s another problem associated with the third carbon age: The production of unconventional oil and gas turns out to require vast amounts of water — for fracking operations, to extract tar sands and extra-heavy oil, and to facilitate the transport and refining of such fuels. This is producing a growing threat of water contamination, especially in areas of intense fracking and tar-sands production, along with competition over access to water supplies among drillers, farmers, municipal water authorities, and others. As climate change intensifies, drought will become the norm in many areas and so this competition will only grow fiercer. Along with these and other environmental impacts, the transition from conventional to unconventional fuels will have economic and geopolitical consequences hard to fully assess at this moment. As a start, the exploitation of unconventional oil and gas reserves from previously inaccessible regions involves the introduction of novel production technologies, including deep-sea and Arctic drilling, hydro-fracking, and tar-sands upgrading. One result has been a shakeup in the global energy industry, with the emergence of innovative companies possessing the skills and determination to exploit the new unconventional resources — much as occurred during the early years of the petroleum era when new firms arose to exploit the world’s oil reserves. This has been especially evident in the development of shale oil and gas. In many cases, the breakthrough technologies in this field were devised and deployed by smaller, risk-taking firms like Cabot Oil and Gas, Devon Energy Corporation, Mitchell Energy and Development Corporation, and XTO Energy. These and similar companies pioneered the use of hydro-fracking to extract oil and gas from shale formations in Arkansas, North Dakota, Pennsylvania, and Texas, and later sparked a stampede by larger energy firms to obtain stakes of their own in these areas. To augment those stakes, the giant firms are gobbling up many of the smaller and mid-sized ones. Among the most conspicuous takeovers was ExxonMobil’s 2009 purchase of XTO for $41 billion. That deal highlights an especially worrisome feature of this new era: the deployment of massive funds by giant energy firms and their financial backers to acquire stakes in the production of unconventional forms of oil and gas — in amounts far exceeding comparable investments in either conventional hydrocarbons or renewable energy. It’s clear that, for these companies, unconventional energy is the next big thing and, as among the most profitable firms in history, they are prepared to spend astronomical sums to ensure that they continue to be so. If this means investment in renewable energy is shortchanged, so be it. “Without a concerted policymaking effort” to favor the development of renewables, Carnegie’s Gordon warns, future investments in the energy field “will likely continue to flow disproportionately toward unconventional oil.” In other words, there will be an increasingly entrenched institutional bias among energy firms, banks, lending agencies, and governments toward next-generation fossil-fuel production, only increasing the difficulty of establishing national and international curbs on carbon emissions. This is evident, for example, in the Obama administration’s undiminished support for deep-offshore drilling and shale gas development, despite its purported commitment to reduce carbon emissions. It is likewise evident in the growing international interest in the development of shale and heavy-oil reserves, even as fresh investment in green energy is being cut back. As in the environmental and economic fields, the transition from conventional to unconventional oil and gas will have a substantial, if still largely undefined, impact on political and military affairs. U.S. and Canadian companies are playing a decisive role in the development of many of the vital new unconventional fossil-fuel technologies; in addition, some of the world’s largest unconventional oil and gas reserves are located in North America. The effect of this is to bolster U.S. global power at the expense of rival energy producers like Russia and Venezuela, which face rising competition from North American companies, and energy-importing states like China and India, which lack the resources and technology to produce unconventional fuels. At the same time, Washington appears more inclined to counter the rise of China by seeking to dominate the global sea lanes and bolster its military ties with regional allies like Australia, India, Japan, the Philippines, and South Korea. Many factors are contributing to this strategic shift, but from their statements it is clear enough that top American officials see it as stemming in significant part from America’s growing self-sufficiency in energy production and its early mastery of the latest production technologies. “America’s new energy posture allows us to engage [the world] from a position of greater strength,” National Security Advisor Tom Donilon asserted in an April speech at Columbia University. “Increasing U.S. energy supplies act as a cushion that helps reduce our vulnerability to global supply disruptions [and] affords us a stronger hand in pursuing and implementing our international security goals.” For the time being, the U.S. leaders can afford to boast of their “stronger hand” in world affairs, as no other country possesses the capabilities to exploit unconventional resources on such a large scale. By seeking to extract geopolitical benefits from a growing world reliance on such fuels, however, Washington inevitably invites countermoves of various sorts. Rival powers, fearful and resentful of its geopolitical assertiveness, will bolster their capacity to resist American power — a trend already evident in China’s accelerating naval and missile buildup. At the same time, other states will seek to develop their own capacity to exploit unconventional resources in what might be considered a fossil-fuels version of an arms race. This will require considerable effort, but such resources are widely distributed across the planet and in time other major producers of unconventional fuels are bound to emerge, challenging America’s advantage in this realm (even as they increase the staying power and global destructiveness of the third age of carbon). Sooner or later, much of international relations will revolve around these issues. Surviving the third carbon era Barring unforeseen shifts in global policies and behavior, the world will become increasingly dependent on the exploitation of unconventional energy. This, in turn, means an increase in the buildup of greenhouse gases with little possibility of averting the onset of catastrophic climate effects. Yes, we will also witness progress in the development and installation of renewable forms of energy, but these will play a subordinate role to the development of unconventional oil and gas. Life in the third carbon era will not be without its benefits. Those who rely on fossil fuels for transportation, heating, and the like can perhaps take comfort from the fact that oil and natural gas will not run out soon, as was predicted by many energy analysts in the early years of this century. Banks, the energy corporations, and other economic interests will undoubtedly amass staggering profits from the explosive expansion of the unconventional oil business and global increases in the consumption of these fuels. But most of us won’t be rewarded. Quite the opposite. Instead, we’ll experience the discomfort and suffering accompanying the heating of the planet, the scarcity of contested water supplies in many regions, and the evisceration of the natural landscape. What can be done to cut short the third carbon era and avert the worst of these outcomes? Calling for greater investment in green energy is essential but insufficient at a moment when the powers that be are emphasizing the development of unconventional fuels. Campaigning for curbs on carbon emissions is necessary, but will undoubtedly prove problematic, given an increasingly deeply embedded institutional bias toward unconventional energy. Needed, in addition to such efforts, is a drive to expose the distinctiveness and the dangers of unconventional energy and to demonize those who choose to invest in these fuels rather than their green alternatives. Some efforts of this sort are already underway, including student-initiated campaigns to persuade or compel college and university trustees to divest from any investments in fossil-fuel companies. These, however, still fall short of a systemic drive to identify and resist those responsible for our growing reliance on unconventional fuels. For all President Obama’s talk of a green technology revolution, we remain deeply entrenched in a world dominated by fossil fuels, with the only true revolution now underway involving the shift from one class of such fuels to another. Without a doubt, this is a formula for global catastrophe. To survive this era, humanity must become much smarter about this new kind of energy and then take the steps necessary to compress the third carbon era and hasten in the Age of Renewables before we burn ourselves off this planet. Michael T. Klare is a professor at Hampshire College and an author, most recently, of The Race for What's Left. Find this article interesting? Donate now to support our work. READ MORE: BUSINESS & TECHNOLOGY, CLIMATE & ENERGY Also in Grist Tourists kill and eat extremely rare six-legged octopus This cool graph of Instagrams shows the moment NYC blacked out during Sandy New thing to fear: Poop raining down on you from airplanes Tech-savvy fox steals cellphone, sends texts

Residência venderá energia elétrica para a Light no Rio de Janeiro

Com placas fotovoltaicas, começa a funcionar o primeiro sistema de microgeração de energia integrado à rede da concessionária Por Juliana Martins, da Revista Téchne Começou a funcionar na última terça, 6/8, a primeira unidade de microgeração de energia elétrica interligada à rede da Light, concessionária que atua no Rio de Janeiro. Uma casa no bairro de Santa Teresa, na capital carioca, instalou um sistema de painéis fotovoltaicos que a credenciou a participar como projeto piloto da empresa. A partir de agora, o excedente de energia produzido na residência poderá ser vendido para a Light, abatendo os valores pagos na conta de luz - a legislação brasileira não prevê o pagamento em dinheiro ao usuário. Primeira casa dentro do sistema Light a gerar energia solar tem os painéis fotovoltaicos dispostos no telhado da residência O proprietário da casa é o alemão Hans Rauschmayer, diretor da empresa de consultoria Solarize, que desenvolveu o sistema em parceria com a empresa Polo Engenharia. Eles deram início ao projeto assim que a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) aprovou, em novembro de 2012, a retificação da Resolução Normativa nº 482/2012, que estabelece as condições gerais para o acesso de micro e minigeração distribuída aos sistemas de distribuição de energia elétrica e cria o sistema de compensação de energia elétrica. "O objetivo da casa era primeiro ver na prática como isso funciona no Brasil. Sou alemão e lá tem muita gente produzindo energia solar. Temos fornecedores, acessórios, mas no Brasil não existe ainda, estamos começando a criar o mercado", analisa Hans. De acordo com o estudo inicial feito pelo proprietário, a casa consome, em média, 150 kWh por mês. O sistema foi projetado para gerar um excedente de energia de cerca de 40%. Estrutura Os painéis fotovoltaicos policristalinos, que captam a radiação solar e fazem sua conversão direta em energia elétrica, foram instalados no telhado da residência, local com mais incidência solar. São nove módulos de 235 Wp e área de 1,5 m². Eles geram energia elétrica em corrente continua, que é levada por um cabo até o inversor de conexão à rede, que faz a conversão para corrente alternada, em sincronia com a rede elétrica, e desliga o sistema caso haja alguma pane. O inversor, com potência de 2,0 kW, possui ainda um servidor web, ainda em teste, que permitirá ver pela internet o quanto o sistema gera de energia. A energia segue então, para o Dispositivo de Seccionamento Visível (DSV) - instalado pela concessionária fora da edificação -, que desliga o sistema caso seja necessário fazer alguma manutenção na rede. Sem baterias O sistema não funciona com baterias. A energia produzida é usada de forma prioritária dentro da casa, por qualquer aparelho conectado na tomada ou pela iluminação, e o excesso vai para a rede da concessionária. "O inversor gera energia com um pouco mais de tensão que a rede, o que força essa prioridade", explica Hans. Ao longo do dia, a energia solar é usada quando o tempo está aberto e sem nuvens; quando o sol é encoberto por nuvens, a mudança para a rede da concessionária é feita automaticamente. "Dentro de casa, não sei e não preciso me preocupar de onde está vindo a energia que eu consumo", explica Hans. Para poder acompanhar o gasto e a venda de energia, a Light instalou um medidor bidirecional que mede o consumo de energia dentro da casa e o injetado na rede. "Se eu consumir mais que gero, tenho que pagar esse saldo. Se conseguir gerar mais, volta por créditos em kWh", explica o proprietário da casa, lembrando que esse crédito pode ser abatido de contas futuras ou em outro medidor sob o mesmo CPF ou CNPJ. A única intervenção solicitada pela concessionária foi a adequação do ponto de acesso. A residência tem mais de 40 anos e o sistema elétrico era antigo. Com a reforma e a troca do quadro de distribuição, foi possível fazer a ligação segura da rede. No dia 24 de julho, a Light fez a última visita técnica e aprovou a instalação do sistema solar e em menos de 15 dias o sistema já estava em uso. O medidor e o DSV ficam do lado de fora da residência para que seja feita a leitura mensal e para acessar e desligar o sistema em caso de reparos Imagem da tela do Inversor que mostra dados do sistema. Em breve, será possível acessar pela internet para saber o quanto ele está gerando de energia Tecnologia & Materiais < Home

Can Renewables Grow Fast Enough to Make a Difference?

Coal still king in 2040, according to the EIA. KATHERINE TWEED: JULY 25, 2013 Across much of the globe, there is an insatiable hunger for energy to fuel growing economies. While the U.S. and Europe could see relatively flat-lined energy use in coming decades, it will rise considerably in non-Organization for Economic Cooperation and Development (non-OECD) countries between now and 2040, according to the U.S. Energy Information Administration (EIA). Asia, and particularly China and India, will lead the charge toward a 56 percent increase in energy consumption by 2040. Although renewables and nuclear are growing at the fastest rates in the electricity sector, it will not be enough to dethrone coal, according to the EIA. EIA’s forecast shows non-hydropower renewables as still just a small piece of the electricity generation mix in 2020, with coal still trailed by natural gas. Nearly 80 percent of the world’s energy use, for both transportation and electricity, will be fossil fuels through 2040. But many forecasts have underestimated renewable growth. The International Energy Agency recently revised its projected installation for global renewables upward. In 2003, the IEA projected that non-hydro renewables would represent about 4 percent of global generation by 2030 under an aggressive policy scenario, but the industry reached that figure in 2011. The EIA found that half of the increase in the world’s energy use will come from China and India. And while China is building every type of generation as fast as it can, including coal, gas, nuclear and renewables, India’s mix could be very different. A report earlier this year from HSBC found that wind is already cost-competitive with coal in India, and solar is not far behind. Part of the competitiveness is because wind and solar PV energy production do not require a lot of water. The EIA noted many uncertainties, including long-term economic issues in the U.S., Europe and China; social unrest in the Middle East and North Africa; shale gas production; OPEC market decisions; and climate policies. But there is one other issue that could severely impact energy choices in the next 30 years that EIA left off the list: water. For the first time ever, India has identified water as a scare natural resource in its most recent five-year plan. Last year, India curbed some thermal plants’ output during droughts because of lack of water for cooling. Chris Nelder noted in an article that a recent study found that conservative renewable estimates, such as those by the EIA, were consistently too low compared to more optimistic outlooks. For other developing nations, adopting renewables paired with smaller grids may make more sense in places where there is no reliable electricity and people pay high prices for electricity from diesel generators. More than 1.3 billion people live without regular access to electricity. China is still the 800-pound gorilla in the room, as it consumes nearly as much coal as the rest of the world combined. And while China is reportedly changing its taxation policy on greenhouse gases, it’s unclear whether any changes will temper its appetite for fossil fuels in coming decades.

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Spain Power Reforms to Cost Companies 2.7 Billion Euros

Spain Power Reforms to Cost Companies 2.7 Billion Euros By Alex Morales - Jul 12, 2013 11:40 AM GMT-0500 Facebook Share Tweet LinkedIn Google +1 2 COMMENTS Print QUEUE Q Spain slashed profit for renewable energy companies and the electric grid operator, part of Prime Minister Mariano Rajoy’s effort to eliminate a 4.5 billion euro ($3.9 billion) deficit forecast this year for the industry. Industry Minister Jose Manuel Soria said the measures will cost utilities 2.7 billion euros and consumers 900 million euros. The government will absorb a further 900 million euros of costs. The changes take affect tomorrow. Rajoy is working to rein in a debt owed to utilities that ballooned to 26 billion euros as successive governments forced power generators to sell electricity to consumers at below the cost of production. Spanish utilities led by Iberdrola SA (IBE) and Endesa SA (ELE) slumped along with Acciona SA (ANA), which owns more than 4 gigawatts of wind farms in the country. “The measures in this reform aren’t easy for anyone, but they’re absolutely necessary,” Soria said at a press conference in Madrid today. “If we did nothing, the only two alternatives would either be bankruptcy of the system or an increase of the price to consumers of more than 40 percent.” Grid operator Red Electrica Corp. (REE) SA and Gas Natural SDG SA (GAS) suffered their biggest declines in more than four years, closing down 7.5 percent and 8.1 percent respectively in Madrid trading. Iberdrola fell 3.4 percent Endesa by 4.6 percent and wind farm operator Acciona plunged 8.5 percent. ‘Unfair’ The measures are “unfair and disproportionate,” according to the industry group UNESA, which represents Endesa, Iberdrola, Gas Natural, Energias de Portugal SA and EON SE. It said more than 1 billion euros of the burden will fall on its five members. The government’s plan “makes the financial situation of UNESA’s members even more serious,” the group said in an e-mailed statement. “These cuts and the regulatory uncertainty they generate will force UNESA’s companies to drastically cut jobs and rethink their investments in Spain.” Spain along with Germany, Italy and the U.K. are reducing subsidies for clean energy because the cost of incentives is driving up power bills for consumers. In Spain, subsidies accounted for almost half of its 20 billion-euro regulated power system, a level the government deems unsustainable. Profit for renewable power producers such as wind and solar farms will be capped at about 7.5 percent, Soria said. A government official said authorized returns were calculated before taxes. Technologies such as photovoltaics that require the most subsidy will be hit hardest. ‘Lesser Evil’ “The philosophy of giving a guaranteed rate of return is a lesser evil, but we think the level is very low,” Luis Crespo, general-secretary of Protermosolar, the industry association for thermal solar companies, said in a phone interview. “Entrepreneurs would never have invested so much money in an area with so much risk for such a small return.” Crespo said the industry group needs to find out more details of the reforms before assessing their impact. He said after taxes, the allowed rate of return would be about 5 percent. “This implies a very nasty revenue cut for wind and solar,” Shai Hill, an analyst at Macquarie Group Ltd. in London, said in an e-mail. He said the package is also “very nasty for transmission, for Red Electrica.” The distribution grid’s earnings will be limited to 6.5 percent, Soria said. Consumers will suffer a 3.2 percent increase in their power bills, bringing to 8 percent the gain since the government began tackling the tariff deficit last year, he said. Wind Concerns Spain’s wind industry lobby froup, the Asociacion Empresarial Eolica, said it expects a “cascade of financial problems” as a result of the reforms, which it said are “clearly retroactive.” “This changes the conditions for investments made by the sector over more than 20 years,” the wind association said in an e-mailed statement. “With this reform, the government is increasing even more the uncertainty affecting the industry.” The government also said it would mothball natural gas fired power plants with a total capacity of 6 gigawatts and cut payments made to those companies to maintain generation capacity. Regulated returns for utilities will be reduced. ‘Particularly Sensitive’ “Gas Natural is particularly sensitive to the 60 percent cut in capacity payments, and Red Electrica to the proposal to move to a regulated return of government bond yields plus just 200 basis points,” said Chris Rogers, an analyst at Bloomberg Industries in London. Soria said the shortfall would have widened to 10.5 billion euros this year if the government hadn’t taken action, forcing a 42 percent jump in power prices. Last year’s measures slashed that by 6 billion euros, and today’s are designed to eliminate the remaining 4.5 billion euros. The total gap built up over a decade now stands at 26.06 billion euros. Spain will also put in place stabilizers for the power system that will help prevent such deficits accumulating in the future, Soria said without defining the measures in detail. Deputy Prime Minister Soraya Saenz de Santamaria said today’s announcement will be the “definitive reform” of the electricity system, after a series of stop-gap measures that failed to end the deficit. Rate Cap The debt has grown for a decade because regulators cap rates, also known as tariffs, at levels not high enough to reimburse services such as power transmission and generating from more expensive renewable sources. Renewable energy operators that earn about 9 billion euros a year in subsidies were already hit by a 7 percent tax on their revenue in December and a lower allowance for inflation in February. Spain’s biggest solar power operators are Fotowatio SL and Grupo T-Solar Global SA. For renewables, the government will authorize a minimum rate of return for projects and calculate what subsidy if any is required to reach that level, a government official said, asking not to be named. In previous weeks, Soria has warned banks including Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA (BBVA) to prepare for refinancing loans to the industry, which top 25 billion euros for both solar photovoltaic and wind projects and another 5 billion euros for solar thermal projects, according to Macquarie Bank Ltd. Normal projects should have no problem meeting debt payments, though highly-leveraged ones expecting returns over short periods may need to be refinanced, a government official said at a briefing. The Spanish Photovoltaic Union, UNEF, said that while it doesn’t have sufficient information on the reforms, it’s “convinced they may lead directly to the bankruptcy of a sizeable portion of the sector, because previous cutbacks already amount to as much as 40 percent of the earnings expected when the investments were committed to.”

avião movido a energia solar

http://gu.com/p/3h5y7 primeiro voo com aviao movido a energia solar. amazing A plane entirely powered by the sun touches down in New York late on Saturday in the final leg of a journey across the US. The Solar Impulse began its trip over two months ago. The experimental aircraft has four propellers driven by energy collected from 12,000 solar cells in its wings which charge its batteries for night use

University of Chicago - Booth School CFO Program 2012

Recentemente em um curso na Universidade de Chicago, pude conhecer renomadas feras como Raghuram Rajan, Randy Krozner, Joel Stern, George Wu, Kevin Rock, Susan Annunzio e Greg Bunch. Tambem tive a oportunidade de visitar a Chicago Mercantile Exchange e assitir a uma excelente palestra do executivo de Energia Carlos Cabrera. Foram momentos memoraveis em que recebi altas doses de conhecimento e visao estrategica global. Seguem algumas dicas de leitura: FAULT LINES: Raghuram G. Rajan THE EVA CHALLENGE: joel Stern CONTAGIOUS SUCCESS: Susan Annunzio O Prof. Greg Bunch me indicou um livro que na verdade ja tinha lido em protugues, e que me deixou bastante satisfeito pela escolha e te-lo lido. Chama-se Estrategy Safari do Mintzberg. Ou seja, we are on the way guys. Visao geral: O Brasil foi bastante lembrado como uma potencia emergente, nao é mais como antes que ninguem nem sabia quem eramos ou que nossa capital era BAires. Estamos na "boca" da academia, da midia, todos conhecem muito bem o brasil, seus erros e acertos, seu potencial. Isso eh bom, nos enche de orgulho, mas ao mesmo tempo mostra que temos que ser responsaveis e errar o menos possivel e cada um e todos fazerem sua parte. tambem eh consenso de que a infraestrutura eh o vilao, alta carga tributaria, e ajustes estruturais sao importantes pra desatar este no. Vamos em frente Brasil.

Estimativas de crescimento da economia mundial

De acordo com a revista the Economist, as perspectivas de crescimento das economias emergentes sao moderadas, a China segue bombando, e as economias maduras (EUA e Europa) seguem estagnadas.

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Inteligência Competitiva e a profissão pela ABRAIC

Matéria de autoria de Alfredo Passos, postada no Portal Administradores.
*-*-*-*

Uma entrevista com Francisco José Fonseca de Medeiros – Diretor de Articulação Nacional da ABRAIC, sobre a profissão de analista de inteligência competitiva no Brasil.

Por Alfredo Passos

A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva, tem um papel muito importante no desenvolvimento da Inteligência Competitiva no Brasil. Para que mais profissionais possam conhecer esta atividade, uma entrevista com Francisco José Fonseca de Medeiros – Diretor de Articulação Nacional da ABRAIC, sobre a profissão de analista de inteligência competitiva no Brasil.

1) Como podemos definir inteligência competitiva? E de quanto tempo para cá essa atividade começou a ganhar força no mercado?

R. A Inteligência Competitiva (IC) é uma ferramenta de apoio a decisão. Auxilia a alta direção na gestão estratégica da empresa.

É um processo sistemático de coleta de dados, processamento, análise e difusão de conhecimentos com a finalidade de apoiar a tomada de decisão, obter e manter vantagens competitivas e alcançar os objetivos estratégicos da empresa ou organização.

Mantém o foco principalmente no ambiente externo, particularmente, clientes, concorrentes e fornecedores, no microambiente e nos fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e ambientais, no macroambiente. Porém, antes de qualquer coisa é necessário conseguir implementar na empresa a mentalidade competitiva e entender as necessidades dos usuários.


A IC começou a ganhar força no mercado mundial a partir do fim da Guerra Fria, fazendo ressaltar a importância do fator econômico. No Brasil, foi com a estabilização da moeda, na década de 90, que começamos a falar de IC.


Assim, dentro desse contexto, foi fundada em 15 de abril de 2000 a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC).

É uma sociedade civil sem fins lucrativos, resultado de reuniões entre profissionais de IC que prescindiam de uma organização que proporcionasse continuidade na sua formação, auxiliasse a competitividade das organizações privadas e o desenvolvimento econômico e social das organizações públicas. O objetivo da ABRAIC é a disseminação da mentalidade de IC no Brasil para o aumento da competitividade das organizações no País.


2) Que tipos de funções um analista de inteligência competitiva deve realizar?


R. Na realidade, o analista, dependendo da estrutura de Inteligência existente na organização, poderá ter que exercer, também, a função de coletor de dados e informações.

Para isso, se valerá, além dos meios tradicionais e de Internet, de sistemas computadorizados a fim de que possa melhor e mais rapidamente acessar e selecionar a grande quantidade de dados internos e externos. Porém, o ideal é que o analista oriente a coleta e faça somente análises.


3) Esse profissional deve ser, preferencialmente, de quais áreas acadêmicas?


R. Pode ser de qualquer área acadêmica. Porém, necessita ter conhecimentos técnicos de Inteligência, cultura geral e experiência naquilo que está trabalhando.

Ele precisa conhecer a metodologia científica de análise e, partindo de dados e informações, gerar ou produzir conhecimentos utilizáveis que proporcionem competitividade para a sua empresa. Quando se necessita de conhecimentos técnicos de determinadas áreas, busca-se o auxílio de especialistas, se for o caso.


4) Que tipos de habilidades/competências ele precisa ter para atuar na área?


São considerados requisitos para o analista:

■Curiosidade: inquietude intelectual.
■Lógica: rigor de pensamento.
■Disciplina: sistema de trabalho.
■Imaginação: criatividade construtiva.
■Método: rigor de procedimento
O analista deverá ter disposição para trabalhar em equipe e interesse em manter constantemente atualizado seus conhecimentos.

Nesse contexto, consideramos atributos pessoais de um bom profissional de IC:

■Adaptabilidade: ajusta-se às situações e procedimentos, seguindo o Código de Ética e Conduta.
■Capacidade de análise: examina uma situação, um fato ou um problema, decompondo o todo em seus elementos constituintes e distinguindo os seus aspectos essenciais.
■Capacidade de síntese: reúne os elementos particulares de uma situação, fato ou problema, unificando-os em um todo e os resume.
■Criatividade: realiza uma atividade ou soluciona um problema, produzindo algo novo e original.
■Flexibilidade de raciocínio: altera o raciocínio, demonstrando maleabilidade para passar de um assunto para outro, ajustando o raciocino a novos fatos, conceitos ou a novas situações e abandonando conceitos preestabelecidos, sempre que necessário (capacidade de usar modelos mentais diferentes).
■Fluência na escrita: expressa idéias ou fatos por meio da linguagem escrita.
■Iniciativa: propõe soluções ou age imediatamente e com eficiência em face de uma situação.
■Objetividade: atém-se aos fatos específicos e fundamentais em questão, visando sempre o objetivo a ser atingido na realização da atividade.
■Raciocínio Prospectivo: olha amplamente, preocupa-se com o futuro e com o homem, grande agente de mudanças e assim antecipa a evolução provável de situações ou fatos apresentados com base na análise de fatos portadores de futuro.
5) Quais são os segmentos de negócios das empresas que mais contratam especialistas nessa área?


R. Isto fica a critério da empresa. No entanto, poderemos citar: áreas de marketing, de Planejamento Estratégico e de Cenários Prospectivos. A melhor situação é na área de planejamento estratégico.

Pois, para que uma empresa tenha a maior vantagem competitiva esta é obtida através de um planejamento estratégico bem feito e executado com perfeição.

Para isso, a IC participa em todas as etapas, coletando dados, informações e gerando conhecimentos pertinentes e oportunos. Terá uma participação fundamental para levantar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo.


6) Podemos considerar que esse é um mercado em expansão? Há muitas empresas recrutando profissionais com esse perfil?


R. Sim, nesses últimos 10 (dez) anos a IC tem se apresentado em um mercado em expansão. Um dos responsáveis por essa evolução foi a criação da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) devido o seu trabalho de disseminação e de consolidação da mentalidade de IC no País.

Por outro lado, o tomador de decisão envolvido pela hiperinformação, competição acirrada e inovação que aliadas a conectividade, convergência, interatividade e velocidade, criam na sua mente um elevado sentimento de INCERTEZA que só lhe é respondido através de trabalho executado pelos profissionais de IC.

Temos várias empresas trabalhando de alguma forma com IC. Algumas adotam outros nomes como Inteligência de Mercado (IM) ou de Negócio, mas tudo é a mesma coisa. Para comprovar, é só ver a demanda por cursos de IC ou IM.


7) É difícil encontrar profissionais qualificados no mercado para atuarem como analistas de inteligência competitiva? Se sim, qual é o motivo?


R. – Sim, é difícil encontrar no mercado profissionais qualificados para atuarem como analista de IC. A razão é que faltam cursos de capacitação para esses profissionais.

São poucos os cursos de especialização oferecidos pelo mercado porque são poucos os profissionais capacitados a serem professores e facilitador desses cursos.

No entanto, hoje já temos alguns profissionais com cursos de Inteligência fazendo um trabalho de consultoria, outros trabalhando em empresas e outros dando aulas e formando turmas.

Existindo dificuldade é disponibilidade de tempo nos cursos para que haja uma melhor preparação desse profissional, é preciso que ele continue a sua preparação intelectual com livros, textos e outros cursos.


8) As universidades já estão acompanhando esse aumento da demanda por profissionais da área ou ainda há poucos cursos de formação?


R. Não, não estão acompanhando esse aumento de demanda porque faltam professores habilitados para ministrar com conhecimento de IC os cursos nas universidades.

Poucas universidade mencionam o assunto IC na sua ementa. A ABRAIC sentindo esse problema está em tratativas com uma universidade especialista em educação a distância (on line) para que seja feito um MBA, lato sensu, de Inteligência Competitiva e cursos de curta duração (30horas) a fim de que o mais rápido possível aumente o número de pessoas no País com o conhecimento sobre IC.


9) Quais são os principais desafios que um analista de inteligência competitiva enfrenta no seu dia a dia de trabalho? Há quem confunda inteligência competitiva com espionagem da concorrência. Como desfazer esse mal entendido?


R1. Os principais desafios do analista são:

■saber convencer que o seu trabalho é fundamental para a sobrevivência da empresa e contar com o apoio total da alta direção;
■conhecer as necessidades dos seus usuários;formar uma rede de relacionamento interna e externa a fim de que seja mantido um fluxo de dados e informações;
■vencer a desconfiança de seus colegas;
■ter recursos disponíveis para acompanhar os avanços tecnológicos; e
■ser sintético e responder, com a sua análise, aquilo que o usuário quer saber, passando o seu trabalho a ter credibilidade.
R2. Confundir Inteligência Competitiva com Espionagem é na maioria das vezes falta de informação e muita confusão.

A Espionagem utiliza técnicas operacionais como: infiltração, entrada, interceptação, grampo, gravação sigilosa, cooptação, etc., que são práticas ilegais e anti-éticas para a obtenção do dado negado (protegido).

Já para os profissionais de IC tais procedimentos não fazem sentido, pois a produção da Informação é feita através de um processo intelectual resultado da coleta de dados, integração, análise e produção da Informação além do trabalho meticuloso da antecipação de movimentos de atores, por meio da utilização de métodos como os Cenários Prospectivos, por exemplo, e não pela obtenção de dados através das técnicas operacionais como utiliza a Espionagem.

Na opinião da ABRAIC a atividade exercida por um profissional de IC está mais próxima do trabalho desenvolvido pelos Jornalistas do que pelo trabalho dos Espiões.


10) Quanto ganha, hoje, um profissional júnior e um sênior nessa área?

R. Depende da região do País, do tipo de trabalho, tamanho e da importância da empresa no ambiente do mercado interno ou externo. Depende também dos cursos que possui e da função que irá exercer na estrutura de Inteligência.


Dado de valores numéricos:

■Um profissional Júnior pode ganhar de R$ 2.800,00 a R$ 3.000,00
■Um profissional Sênior pode ganhar de R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00

Mais informações sobre a ABRAIC acesse http://www.abraic.org.br

Quer dicas matadoras para seu Plano de Negocio? leia este artigo, my friend

http://rysec.sg/wp-content/uploads/2010/06/Harvard-Business-Review-How-to-Write-a-Great-Business-Plan.pdf


Sent from my iPhone

Twitter "prevê" tendências de consumo

A matéria publicada hoje na Folha de São Paulo tem tudo a ver com o momento em que vivemos hoje, onde "tuitar" virou verbo e não estar no microblog causa até espanto. Mas como utilizar esta ferramenta tão popular para entender o cliente e antecipar suas necessidades (ainda que não tão necessárias) para que a empresa possa oferecer produtos que vão ao encontro dos sonhos daquele cliente?

Isso é o que a análise feita por Grazielle Scheneider complementada pela de Brian Solis tenta mostrar. Então aproveitem o post e boa leitura.

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Twitter "prevê" tendências de consumo

Ao monitorar palavras chaves nas mensagens, as empresas podem detectar oportunidades de novos negócios

Para especialista, companhias erram ao focar no pós-compra, o que pode significar consumidor já perdido

(GRAZIELLE SCHNEIDER, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA)

O Twitter como ferramenta de marketing e relação com o cliente já é difundido entre as empresas brasileiras. O seu potencial na "futurologia" do mercado, porém, ainda é subutilizado.

De acordo com especialistas consultados pela Folha, o microblog é uma arma poderosa para ajudar a entender o que querem os consumidores hoje, e até amanhã.

A chegada do Natal e do décimo terceiro aquecem as vendas no fim de ano. O Twitter "captou" isso.

Em agosto, a consultoria em mídias sociais e.Life monitorou os tuítes que continham a frase "quero comprar". Foram 15.387.

Em novembro, a empresa refez a pesquisa para a Folha e registrou 20.795 mensagens, um aumento de 35%.

Entre a infinidade de produtos citados, sete aparecem mais (somando 19%): livro, ingresso, CD, roupa, DVD, celular e camiseta. E em tempos de iPad, o melhor presente parece ser o bom e velho livro, campeão de citações (veja quadro).

Mas o estudo das mensagens permite ir ainda mais longe na identificação de tendências de consumo.

Nos tuítes que mencionavam celular, por exemplo, a consultoria verificou também o interesse em contratar planos de internet e em comprar aparelhos com dois chips e capacidade maior de armazenamento.

"A partir da curva de menções ela [a empresa] pode prever ou esperar um incremento da curva da demanda. Nem todo mundo está falando, mas quem está representa intenções inclusive de pessoas que não falaram", destaca Alessandro Barbosa Lima, presidente da e.Life.

PÓS-COMPRA
Para Lima, as empresas ainda estão muito focadas no uso do Twitter para monitorar o pós-compra. "[O que] muitas vezes já significa um consumidor perdido."

"Em vez de identificar quem teria necessidade de um produto, as empresas ficam só monitorando "#fail", que é falha, junto com o nome da empresa. O marketing não é para apagar incêndio", diz Martha Gabriel, consultora em marketing digital.

Para Warren Whitlock, autor de "Twitter Revolution" ("A Revolução do Twitter", ainda sem versão no Brasil), "se você esperar que o comprador o procure, já perdeu grande parte da conversa".

"Ao "escutar" a conversa, você terá a oportunidade de interagir com o mercado antes de ele ir às compras. Se for esperto, não vai implorar pelo negócio ou tentar gritar a sua mensagem", afirma.

A Porto Seguro é um exemplo de quem tenta exercitar a capacidade de ouvir. Além de estimular corretores a estreitar os laços com os clientes nas redes, tem um serviço de monitoração para identificar oportunidades e abordar novos clientes.
"[Assim o empresário] tem mais chances de entender a necessidade do cliente e ofertar produtos assertivos", diz Rafael Caetano Tognole, gerente de canais eletrônicos.


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Ouvir o Twitter serve como uma janela para a relevância
(BRIAN SOLIS, ESPECIAL PARA A FOLHA)

O Twitter é uma janela para desejos, necessidades e experiências de atuais e potenciais clientes.

As companhias experientes que empregam ferramentas de escuta agora podem identificar menções a suas marcas sempre que estas aparecerem on-line.

Assim, surgiram novos e poderosos pontos de contato por meio dos quais empresas podem conduzir experiências e sentimentos em tempo real, em vez de simplesmente ouvir e responder.

As empresas não estão concorrendo apenas por atenção e faturamento na mídia social; concorrem por relevância. Precisam se tornar parte da conversação no Twitter. A capacidade de reconhecer oportunidades ao acompanhar a sabedoria coletiva ajuda a amadurecer.

Embora muitas empresas ouçam os clientes que mencionam a marca ou termos de busca a ela associados, e algumas respondam em tempo real, poucas ouvem o que os consumidores estão de fato dizendo.

Com as ferramentas corretas, é possível estudar os padrões em torno daquilo que dizem -e quem são eles- e organizar essas tendências e sentimentos de maneira a prever mais efetivamente seus desejos e necessidades.

Fazê-lo permite que concorramos não para o momento, mas para o futuro. Podemos construir serviços e produtos mais em linha com os mercados, bem como sistemas para apoiá-los.

Além disso, os dados que emergem das pesquisas do Twitter possibilitam que empresas antecipem comportamentos de maneira mais efetiva e que estimem a potencial demanda e desempenho.

Ouvir o Twitter serve como nossa janela para a relevância. Colocar as palavras ouvidas em ação abre o nosso caminho para que a transmitamos e façamos jus a ela.
Mas o sucesso de qualquer negócio está em sua capacidade de liderar conversações, e não apenas responder a elas. E tudo começa quando escutamos.


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BRIAN SOLIS é autor do livro "Engage: The Complete Guide for Brands and Businesses to Build, Cultivate, and Measure Success in the New Web" (sem versão brasileira).

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Tradução de PAULO MIGLIACCI.

Inteligência competitiva e a análise de cadeia de valor
O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência, afirma Michael Porter em Competitive Strategy.
Por Alfredo Passos

Early Warning, Sistema de Alerta, Sinais de Alerta ou Sinais de Mercado, constitui-se em uma das ferramentas que o profissional de Inteligência Competitiva, dispõe para observar qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intensões, motivos, metas ou situação interna.


O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência, afirma Michael Porter em Competitive Strategy.


Exemplo de Early Warning ou Sinais de Mercado no Estadão


"A indústria brasileira está, velozmente, perdendo espaço para as importações, que já respondem por um quinto de tudo que é consumido no País. O processo de substituição de matérias-primas e produtos acabados nacionais por estrangeiros, que vinha em um ritmo controlado, se acelerou nos últimos meses.


A participação dos produtos importados no consumo saltou de 15,7% no início de 2009 para 17,7% no primeiro trimestre deste ano e chegou ao recorde de 20% no terceiro – uma alta total de 4,3 pontos no período, conforme cálculo da LCA Consultores. Entre 2002 e 2008, o ritmo de crescimento era de 1,1% ao ano.


O Brasil se tornou alvo não só dos países desenvolvidos, como os Estados Unidos, que tentam sair da crise elevando suas exportações, mas também de outros emergentes, como a China, que perderam clientes importantes com a recessão nos mercados americano e europeu.


A valorização do real tornou mais fácil a tarefa dos estrangeiros, porque reduziu o preço dos produtos importados. O efeito benéfico das importações para o País é ajudar no controle da inflação, mas o fenômeno também começa a prejudicar as empresas, apesar do forte desempenho do mercado doméstico.


A produção industrial está estagnada desde março, enquanto as importações já ultrapassaram o nível do pré-crise. "Existe uma vazamento de demanda para o exterior", disse Flávio Castelo Branco, economista-chefe da Confederação Nacional da Indústria (CNI).


Os empresários reclamam do governo e pedem proteção, com o argumento de que a invasão dos importados provocou queda nas vendas, elevação dos estoques e redução da rentabilidade. Entre os setores mais afetados estão têxteis, máquinas, eletrônicos, carros e siderurgia.


"Hoje quem se beneficia do crescimento do Brasil não é a indústria brasileira", diz Sérgio Leite, vice-presidente de novos negócios da Usiminas. As vendas da siderúrgica caíram 20% do segundo trimestre para o terceiro (historicamente, o melhor do ano). A empresa informa que opera hoje com 80% da capacidade instalada, o que é considerado abaixo do ideal.


Efeito em cadeia. A substituição de produtos importados por nacionais está afetando toda a cadeia produtiva: máquinas, insumos e produtos acabados. Os carros importados, por exemplo, já respondem por 18% dos licenciamentos no Brasil (comparado com 13% em 2008)".


Análise de Cadeia de Valor



Uma cadeia de valor representa o conjunto de actividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.


Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, optimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.


A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de actividades, ela constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.


A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244).

War game predictions on Smart Grid strikes a chord – in China

War game sobre o desenvolvimento da tecnologia smart grid na atividade de distribuicao de energia eletrica

Inteligência Competitiva: como escolher seu curso

O aumento da oferta de cursos, programas e disciplinas, presenciais ou online, com o nome "Inteligência Competitiva" começa a gerar confusão no Brasil. Então como escolher um curso sobre este tema no Brasil?

Por Alfredo Passos


O aumento da oferta de cursos, programas e disciplinas, presenciais ou online, com o nome "Inteligência Competitiva" começa a gerar confusão no Brasil.


A primeira confusão é quanto a "diferença" entre Inteligência Competitiva e Inteligência de Mercado.


Está sendo criada "uma diferença" entre um conceito e outro, que na prática não existe. Não se trata de uma diferença e sim de uma especialização, foco de trabalho, ou de um departamento. Empresas que contratam um profissional para trabalhar com este tema em um departamento de planejamento estratégico, tendem a chamá-lo de "Inteligência Competitiva". Por sua vez, se a contratação for para o departamento de marketing, então pode-se ter "Inteligência de Marketing ou de Mercado".


O conceito de "Inteligência Competitiva" ou "Competitive Intelligence" foi apresentado pelo Professor da Harvard Business Scholl, Michel Porter, em seu livro Estratégia Competitiva ou Competitive Strategy em 1980.


Neste livro (clássico e obrigatório para quem quer se formar e desenvolver-se neste campo de trabalho), Porter apresentou um apêndice denominado "Como Conduzir uma Análise da Indústria", que além de mostrar como se faz uma estratégia para a análise da indústria, ainda são apresentadas fontes publicadas para análise da indústria e da concorrência.


Mas e Inteligência de Mercado? Existe diferença entre Inteligência de Mercado e Inteligência de Marketing?


A Inteligência então discutida em Estratégia, também passa a fazer parte do marketing.


Em 2000, na 10a. edição de Administração de Marketing, de Philip Kotler e em sua 12a. edição, 2006, o autor faz uma adaptação das idéias de indústria, concorrência e mercado, que Professor Kotler as denominou de um "Sistema de Inteligência Competitiva".


Neste Sistema de Inteligência Competitiva proposto pelo Prof.Kotler, as quatro principais etapas são:

1.Estabelecimento do sistema;
2.Coleta de Informações;
3.Avaliação e
4.Análise dos dados e disseminação das informações.

Claro que a inclusão deste conceito e conteúdo em livros e palestras por Philip Kotler, renomado autor internacional, foi muito positiva e trouxe muitos benefícios para os profissionais de Inteligência Competitiva tanto no exterior, mas principalmente no Brasil.


Como temos uma cultura de marketing muito mais presente nas empresas no Brasil, do que estratégia e competição, Inteligência Competitiva "sofre" pelo desconhecido e assim acaba sendo um campo onde "teorias, nomes e significados" surgem sem nenhuma comprovação científica ou fundamentação teórica, princípio básico para qualquer curso, programa, ou disciplina de qualquer tema que venha a ser oferecida por empresas de treinamento, instituições de ensino superior e universidades corporativas.


Mas o que está passando desapercebido?


O que Porter apresentou em 1980, foram as bases para a fundação da atual Strategic and Competitive Intelligence Professionals - SCIP, em 1986.

Esta associação global, presente em mais de 40 países, nos 5 continentes e com mais de 4 mil associados, foi formada através dos esforços de profissionais provedores de informação para empresas públicas e privadas, acadêmicos (entre eles Michael Porter) e profissionais de marketing e pesquisa de mercado.


Assim a teoria de estratégia competitiva, agora com a adição de técnicas para análise de setores e da concorrência, ganha novos contornos de estudo e aplicação.


Ou seja, a idéia dos membros da associação foi mostrar que dentro das teorias e práticas de Estratégia, havia um campo, uma área, uma disciplina, um tema a ser estudado com muito cuidado que era e continua sendo cada vez mais importante; a competição, ou, "Inteligência Competitiva".


Mas onde acontece, onde ocorre a competição entre países, empresas, produtos, marcas e serviços? Sim no mercado. Exatamente onde a prática de marketing acontece.


Kotler e Porter


Mas o que é muito interessante observar, é que no capítulo 11 do livro Administração de Marketing, 12a. edição, do Professor Kotler, considerada a "bíblia do marketing", o autor escreve no início do capítulo os pontos que serão abordados:

■Como os profissionais de marketing identificam os principais concorrentes?
■Como devemos analisar as estratégias, os objetivos, os pontos fortes e fracos da concorrência?
■Como os líderes expandem o mercado total e defendem sua participação de mercado?
■Como as desafiantes atacam os líderes de mercado?
■Como seguidoras de mercado ou ocupantes de nicho podem competir de maneira efetiva?
Mas de quem são essas idéias? E a figura 11.1, pg. 337 incluída no capítulo, é de que autor?


Sim amigos e amigas, Michael Eugene Porter, the Bishop William Lawrence University Professor at Harvard Business School.


Ou seja, Prof. Kotler escreve um capítulo de forma resumida e digamos "mais acessível" para adaptar as teorias de Porter a marketing, ao mercado e assim aos profissionais de marketing.


Mas, muito bom ler e ter incluída a teoria de Estratégia e Inteligência Competitiva em um livro de um expert como Kotler, em sua "bíblia do marketing".


Vale notar que a teoria então da "Inteligência de Marketing ou Inteligência de Mercado" (apresentada em 2000), na verdade é apenas um sobrenome diferente, nem novo pois a discussão sobre marketing, market e mercado ainda persiste até hoje.


Mas a teoria, os conceitos e os modelos de análises, são da chamada "Inteligência Competitiva", cujo autor, Porter, assim a denominou, em 1980.


Ok só duas décadas ou vinte anos depois mas antes tarde do que nunca...


Mas afinal, qual é a diferença entre Inteligência Competitiva e Inteligência de Mercado?


Antes lhe pergunto meu caro leitor, leitora: qual é a diferença entre marketing e marketing para produtos de consumo? Ou qual a diferença entre marketing e marketing para produtos industriais? Ou qual a diferença entre marketing e marketing para uma rede de varejo?


Estamos falando da teoria geral aplicada a uma especialidade, não?


Segundo Kotler, marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Supre necessidades lucrativamente.


Por sua vez a American Marketing Association (2004) apresenta a seguinte definição: marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais (citada por Kotler, 12a.edição, Administração de Marketing, Pearson, 2006).


Assim, ao falar em marketing tem-se o conceito, a teoria, que fundamenta as suas aplicações.


Então a definição de marketing para a indústria farmacêutica (conceito de setor de Porter), será a adaptação da teoria geral para a especialização, para o foco do setor. Ou seja, mesma definição, mesmo conceito, mas com aplicação, ações diferentes da indústria automobilística.


Mas o protudo (ou serviço), preço, comunicação e distribuição continuam sendo o composto de marketing, seja na indústria automobilística, seja na indústria farmacêutica.


Então um profissional de marketing vai se deparar com características específicas de setores, mas baseado na teoria de Kotler ou da AMA.


E para uma fábrica de cimento? E para um hospital? Sim a definição será a mesma, mas a aplicação (ações) diferentes.


E em Inteligência Competitiva? Temos a mesma situação. Uma teoria, um conceito geral e aplicações, ações específicas, dependendo das necessidades da empresa, da competição que a empresa enfrenta e das mudanças de mercado.


Segundo Miller (In: PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 11) o objetivo da Inteligência Competitiva é o de gerar "informações que possam ser utilizadas para colocar a empresa na fronteira competitiva dos avanços".


Que informações são essas? Sobre novos concorrentes, fornecedores, concorrentes atuais, clientes, consumidores, produtos e serviços substitutos, trade marketing, comunicação, entre outras.


Por isso, atenção!


Antes de se decidir por um curso, tenha bem claro quais são seus objetivos, quais são suas expectativas e as necessidades da empresa, que eventualmente irá proporcionar este treinamento.


No caso da ESPM, são oferecidas diversas possibilidades de contato com os coordenadores dos cursos, acesso aos programas, manual do candidato, ou seja, disponibilidade e transparência de todas as informações além website, para que candidatos possam ficar bem tranquilos quanto ao programa que irão cursar.

Um curso, programa, disciplina, pode ser chamado de Inteligência de Mercado ou Inteligência Empresarial ou Inteligência Comercial ou de Negócios...ou outro diferente sobrenome.


Mas se trata apenas de oferecer um programa de Inteligência Competitiva com outro nome, e as vezes com muita distorção da teoria, conceitos e técnicas para análise de indústrias e da concorrência ou realmente a proposta teórica e prática é diferenciada?


Ou voce acredita que Business Intelligence e Inteligência Competitiva também são a mesma coisa? Então CRM também deve fazer parte de um programa de Inteligência Competitiva? Assim como tecnologia da informação?


Não meus caros leitores e leitoras. Quando o assunto é estratégia, conceitos e práticas de estratégia é que serão tratados.

Se o seu chefe pergunta sobre qual software é melhor para se trabalhar em Inteligência, antes de responder, pergunte sobre qual é a finalidade, qual é o objetivo, e acima de tudo, a empresa tem os dados suficientes para instalar este programa? Banco ou BANDO de dados?


Então, navegue pela Internet em websites dos países desenvolvidos como Estados Unidos da América, Inglaterra, Japão, e procure por cursos de inteligência de mercado ou inteligência estratégica ou inteligência empresarial ou inteligência...


Em seguida compare com a oferta de cursos, programas e disciplinas com o nome de "Competitive Intelligence" ou Inteligência Competitiva. Sim você irá encontrar uma diferença significativa


Por que será que isto acontece?


Próximo post comento o conteúdo específico para programas de Inteligência Competitiva desenvolvido e proposto por profissionais de Inteligência Competiiva, com experiência profissional e acadêmica internacional neste tema.


Referência Bibliográfica:

PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência competitiva na prática: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.